一對宿敵，一座城。一條賽道，一群人。

京東與阿里巴巴，持續(xù)5年未見分曉的商超大戰(zhàn)，卻在2019年雙11前取得了突破性的進(jìn)展。

據(jù)“朱思碼記”獨(dú)家獲悉，阿里巴巴旗下全國性冷鏈物流專網(wǎng)—阿里被投公司易果鮮生“安鮮達(dá)”或于2019年10月底開始全面解散，大量員工于雙11前夕辦理離職手續(xù)并積極尋找后路。

而這場動蕩的發(fā)生，實際與2018年12月24日天貓超市-生鮮行業(yè)運(yùn)營權(quán)交接盒馬鮮生，以及天貓超市-生鮮頻道在持續(xù)運(yùn)營5年后的突然下線有著密切的關(guān)聯(lián)。

而作為對立面的是發(fā)生在京東陣營中，在整合完“京東到家”業(yè)務(wù)3年后，眾包即時配物流平臺——達(dá)達(dá)或?qū)⒂?020年完成赴美IPO，成為京東戰(zhàn)投第一股。

一橫一豎，輸?shù)奶上?，贏的站著。

隸屬于兩大陣營并參與商超大戰(zhàn)的五位核心人物：張勇，張曄，張旭豪，侯毅，蒯佳祺五人均為地地道道的上海人，而卷入廝殺的餓了么，盒馬鮮生，易果鮮生，達(dá)達(dá)，1號店等企業(yè)也是清一色的上海本土企業(yè)。對于他們來說，這既是自己最熟悉的主場，但同樣也是最難打的戰(zhàn)場。

同時，還是阿里和京東間的第一次正面交鋒。

在彼時，尚未登上權(quán)力之巔的張勇，意識到如果貓超守不住生鮮和快銷品，其后果便是京東后續(xù)對天貓大盤的威脅將惡化到無法收場的境地。

而劉強(qiáng)東心里也非常清楚，如果自己攻不下這兩塊最后的標(biāo)品業(yè)務(wù)，京東將永遠(yuǎn)淪為二流垂直電商平臺，讓那句互聯(lián)網(wǎng)大會上“阿里巴巴的目標(biāo)是培養(yǎng)出更多的京東”成為事實。

于是，黃浦江兩岸三千四百多平方公里的土地上，京東VS天貓的肉搏消耗，戰(zhàn)投并購，招降納叛，合縱連橫的大戲接連上映演。

天貓與京東在生鮮與快銷品類目的戰(zhàn)史經(jīng)過是怎樣的?

京東&1號店，達(dá)達(dá)&京東到家，兩宗并購案的背景與經(jīng)過是怎樣的?

商超之戰(zhàn)的終局，誰又將贏得勝利?

中國雖大，但已無路可退，因為身后就是上海。

01

2018年11月12日，凌晨0：00，上海長寧區(qū)金鐘路999號C棟易貿(mào)大廈。

易果生鮮的全體員工在忙碌和鑼鼓聲中一片歡騰，雙11數(shù)據(jù)顯示天貓超市生鮮頻道僅用29分鐘就完成了銷售額的破億，而易果整體雙11期間GMV更是較去年同期增長高達(dá)500%。

此時，易果集團(tuán)CEO張曄，與擔(dān)任易果SVP的天貓食品總經(jīng)理(無齡)在內(nèi)的一眾高管對著閃爍天文數(shù)字的大屏幕總算緩過一口氣來，但他們做夢都沒想到這會是自己與天貓超市共同度過的最后一個雙11。

42天后的12月24日，阿里巴巴集團(tuán)在平安夜這天突然宣布與易果終止先前持續(xù)5年的貓超生鮮運(yùn)營權(quán)續(xù)約，貓超生鮮運(yùn)營權(quán)交由盒馬，易果轉(zhuǎn)向TO B業(yè)務(wù)。

但事實上，這場事關(guān)易果公司未來前途與命運(yùn)的審判并沒有審理和討論過程，而是直接由貓超事業(yè)群總裁李永和(老鼎)當(dāng)場宣判布結(jié)果。

雙11結(jié)束后，天貓把老張(張曄)和我們幾個事業(yè)部的高管叫到杭州開會商討，但是沒想到這個復(fù)盤會根本不是商量式的，而是直接公布結(jié)果，因此完全沒有談的余地。

來自易果的一位朋友告訴朱思碼記，截止2018年對外公開云象供應(yīng)鏈前，易果鮮生過去13年來一直都是一家以TO C業(yè)務(wù)為核心的生鮮電商平臺。天貓超市-生鮮頻道作為5年前阿里投資部戰(zhàn)略投資易果時附贈的大禮，但由于天貓實力的不斷壯大，使得這個手淘二級入口與獨(dú)家運(yùn)營權(quán)的價值飛速上漲。

據(jù)易果內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，貓超生鮮在2018年建立云象供應(yīng)鏈前一度占據(jù)了易果整體業(yè)績的80～85%，成為這家阿里被投公司手上最值錢的核心資產(chǎn)。

或許也正是基于這些條件，2017年底由彭博社引援消息人士報道稱，擁有KKR集團(tuán)和阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略投資的易果正在籌劃赴美IPO，籍此籌集5億美元的資金。但張曄或許不曾預(yù)料到：阿里投資送出去的禮物，是可以要回來的。

這次調(diào)整的信息的確是比較突然，也比較快，高層其實也有過“阿里如果不續(xù)簽，我們怎么辦的憂慮?”，2018年是我們危機(jī)感最強(qiáng)的一年，所以我們陸續(xù)從外部挖來并空降了一批有線下商超經(jīng)驗的中高層，且下半年我們的業(yè)績也有了明顯的大幅提升，但不得不否認(rèn)易果丟掉貓超生鮮之前的幾年的業(yè)績確實不理想

失去貓超生鮮頻道，就意味著失去了此前穩(wěn)定的流量與訂單來源，其連鎖反應(yīng)是易果根據(jù) TO C業(yè)務(wù)而自建的自營冷鏈配送體系：安鮮達(dá)因為失去貓超生鮮頻道而幾乎被判了緩期11個月執(zhí)行的死刑。而TO C業(yè)務(wù)的崩盤，也間接宣告易果赴美IPO或?qū)o限期推遲，甚至終結(jié)。

不過，盒馬鮮生從易果手里接管貓超生鮮的線上流量入口后，顯然能夠進(jìn)一步為貓超充實更大的訂單量，帶起更高的GMV進(jìn)而打壓競爭，貓超理應(yīng)成為本次事件中最大的贏家。

然而，貓超生鮮頻道卻在盒馬接盤后不久便選擇關(guān)閉，成了一個讓人費(fèi)解的疑案。

這當(dāng)中涉及了兩位阿里陣營的關(guān)鍵人物：天貓超市事業(yè)群總裁李永和，和6個月后升級為事業(yè)群，晉升為盒馬鮮生總裁的侯毅(老菜)。

貓超生鮮在劃給盒馬前，我可以明確的告訴你，我們是毫不知情的，因為高層最初的想法是把所有生鮮業(yè)務(wù)都交給老菜，操作協(xié)調(diào)這個事情的人是老鼎。但老菜本人其實完全不想接貓超這個盤，他原話是自己所有的精力都放在開店和O2O上面，計劃經(jīng)濟(jì)的生鮮B2C團(tuán)隊里既沒有人做，他自己也不想做。

來自盒馬鮮生的一位朋友向朱思碼記介紹，李永和和侯毅在入職阿里前都來自京東，巧合的是早年在京東時期，李永和與侯毅便是上下級關(guān)系。

貓超生鮮屬于李永和統(tǒng)帥的貓超事業(yè)群的核心業(yè)務(wù)之一，但當(dāng)前又與掌管整個阿里生鮮零售業(yè)務(wù)的盒馬有關(guān)，顯然侯毅的棄權(quán)在李永和看來損害了貓超和自己的利益，于是兩人的矛盾就此爆發(fā)。

2018年底，突然外部媒體和坊間開始有一陣謠言說什么老菜被老逍干掉了，盒馬要換帥，傳播的時間剛好是內(nèi)部開會商討貓超生鮮B2C業(yè)務(wù)去留的時候，也是老菜和老鼎掐的最兇的時候，當(dāng)時貓超已經(jīng)獨(dú)立成軍(2018年11月26日，原CEO助理李永和升任天貓超市事業(yè)群總裁)，我們的確有點被動，只是老菜最后找了老逍談了幾輪，并得到了支持，于是貓超生鮮這個事情就沒必要再鬧下去了。

這場暗戰(zhàn)的最終結(jié)果，是以李永和的天貓超市-生鮮頻道關(guān)閉收場，淘鮮達(dá)至此在阿里內(nèi)部地位與貓超平級，貓超當(dāng)前碩果僅存的線上生鮮業(yè)務(wù)—鮮美菜場轉(zhuǎn)交給盒馬。

天貓超市當(dāng)前從業(yè)務(wù)上并非不能涉足生鮮行業(yè)，但從理論上至此開始已經(jīng)不再與盒馬生鮮團(tuán)隊有任何直接關(guān)聯(lián)，雙方僅維持事業(yè)群之間的合作關(guān)系。

易果出局，貓超有變，盒馬得勢，圍繞阿里巴巴在商超生鮮賽道上的一系列內(nèi)部動作，歸結(jié)其因皆出自外部競對帶來的變化。

在這條強(qiáng)調(diào)采銷供應(yīng)鏈，倉儲物流體系搭建，以重資產(chǎn)為核心的特殊賽道上，阿里有且僅有一個對手，它就是貓超、盒馬兩位現(xiàn)任主帥在老東家時各自的所在部門—京東超市與京東到家。

事實上從開局來看，天貓超市實際占據(jù)了極為有利的先發(fā)位置。

天貓超市誕生于2011年，第一任負(fù)責(zé)人由金誠(阿堅)擔(dān)任，貓超自2013年9月all-in無線后就占據(jù)了天貓、手淘APP首頁的兩個流量一級入口。有趣的事，因為流量巨大，導(dǎo)致貓超在成立之初的頭四年雙11中竟然有三年因為訂單太多發(fā)不出貨而發(fā)生被迫提前打烊的情況。

貓超擁有進(jìn)口+日化快銷+生鮮三大模塊，同時也是繼聚劃算后阿里所以線上產(chǎn)品中最重的一塊:涉及貨品，物流、倉配、運(yùn)營。

因此，從一開始貓超就先行建立了龐大的配套基礎(chǔ)設(shè)施，今天菜鳥物流旗下的落地配品牌—丹鳥物流的前身便是貓超早年生鮮配送合作伙伴：芝麻開門、聯(lián)報萬象的合資公司，貓超生鮮業(yè)務(wù)則在2013年交給了當(dāng)時如日中天的易果鮮生。

貓超從架構(gòu)上隸屬于天貓事業(yè)群，因此在品牌端擁有得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢，早年天貓食品類目的三只松鼠、百草味、良品鋪子，日化類目的寶潔、威露士等品牌基于與天貓平臺KA客戶的合作關(guān)系，為貓超在貨品端提供了極大的支持。

反觀彼時京東，甚至連快消和生鮮團(tuán)隊都尚未建立，中間經(jīng)歷了O2O彎路—討論生鮮做不做誰來做，自己做還是交給永輝的問題而耗費(fèi)了大量寶貴時間，因此從開局上至少比天貓晚了3年。

事實上，天貓超市內(nèi)部早期認(rèn)定的對手實際并非京東，而是由來自戴爾的兩位全球副總裁—于剛和劉峻嶺共同在上海于2008年創(chuàng)辦的1號店。

1號店為中國快銷品B2C行業(yè)立下了難以磨滅的標(biāo)桿，天貓超市、京東超市至今仍在貫徹不少1號店當(dāng)年獨(dú)創(chuàng)的運(yùn)營及組貨思路

1號店主要是以常?？熹N品為主，2013年時就已經(jīng)上百億GMV的體量了，他們的核心競爭力是大食品行業(yè)帶來的業(yè)績快速增長，同時1號店最早做了線上的大零食，尤其是進(jìn)口食品，且在全國各地都有自己的電商倉，當(dāng)時1號店供應(yīng)鏈端有一個名叫品牌直通車的東西，它的模型是跟整個國外零食日化品牌進(jìn)行采購和對接，由于是跟國際大牌完成銷售的聯(lián)動到整合市場活動，導(dǎo)致他們的品牌食品銷量遠(yuǎn)超同行，由于高頻的特性大食品類目很快拓展到了日化電商。

1號店合作伙伴的一位朋友告訴朱思碼記，1號店和貓超在早期競爭中最大的區(qū)別在于前者為采銷模式，而后者采用的是代銷模式。

這當(dāng)中值得一提的是天貓在2015年前并沒有足夠的采銷端人才儲備，以POP商城為大盤且天下無敵的天貓并沒有意識到商超賽道和阿里以往的新業(yè)務(wù)形態(tài)存在本質(zhì)上的不同，使得貓超無論是在招商，品牌聯(lián)動，還是運(yùn)營思路上仍然追隨天貓的類目運(yùn)營思路，最直觀的體現(xiàn)便是貓超團(tuán)隊的地位一直得不到提升—在蟄伏7年后的2018年11月，貓超才正式宣布獨(dú)立成軍為獨(dú)立事業(yè)群，這與誕生2年便獨(dú)立成軍的盒馬鮮生有著鮮明的對比。

最終，這種追隨天貓類目運(yùn)營節(jié)奏的思潮在2017年8月2日達(dá)到了歷史最高峰—盡管阿里公關(guān)部第一時間對沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“貓超解體論”進(jìn)行了嚴(yán)正辟謠，但不可否認(rèn)事實是貓超在這次組織架構(gòu)調(diào)整中將原本的獨(dú)立的貓超小二職能確實劃分到了天貓的各個類目，以貓超商家向朱思碼記口述的表達(dá)就是：從過去對接兩個小二，變成了一個人。

貓超真正轉(zhuǎn)型網(wǎng)上超市的契機(jī)，實際發(fā)生于2015年-2016年底新零售戰(zhàn)略公布前后，阿里后續(xù)2年內(nèi)通過資本運(yùn)作形式入股高鑫零售、大潤發(fā)集團(tuán)等實體商超集團(tuán)后進(jìn)行的采銷倉儲物流體系建設(shè)。同時，又以靖捷為代表的寶潔系空降天貓管理層，傳統(tǒng)品牌、商超采銷出身的職業(yè)經(jīng)理人也紛紛加入阿里巴巴。

于2019年3月被蔣凡接替的前天貓總裁的靖捷—曾于2016年2月任天貓快銷品事業(yè)組，分管天貓超市

然而，恰好是這段調(diào)整期為京東超市留下了反擊的時間和機(jī)會。

1號店在此期間出于自己業(yè)務(wù)上的需要，玩起了高頻帶低頻的策略—他們首先向京東視為根本的3C類目中以年輕人為核心消費(fèi)群的消費(fèi)電子產(chǎn)品擴(kuò)張，而這時京東采取了擊敗當(dāng)當(dāng)、蘇寧時的慣用戰(zhàn)術(shù)：組建的京東超市快銷品行業(yè)小分隊，開始跟1號店貼身肉搏價格戰(zhàn)。

由于京東和1號店一樣同為自營采銷體系，使得在兩家在交鋒中即便無法立刻取勝，也至少能夠維持至少誰也吃不掉誰的基本態(tài)勢。

這個時候，1號店本身犯下一個低級錯誤：自詡線上超市，但核心業(yè)務(wù)仍然是以常?？熹N品為主，實則一個商超賣場如果只出售日化快消而沒有生鮮冷凍品的話，本質(zhì)上只是一個放大版本的小賣部。

雖然1號店也曾經(jīng)以大貨的形式做過一陣子生鮮凍品的B2C，但冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，使得他們戰(zhàn)略性放棄了這條賽道。而天貓、京東盡管同樣從0開始但卻堅持并貫徹了做線上商超的戰(zhàn)略目標(biāo)：

天貓此階段仍然仰仗被投公司易果鮮生的運(yùn)營和其所建立的供應(yīng)鏈的支持——安鮮達(dá)

京東選擇投資永輝合作京東到家O2O，同時自建生鮮冷鏈團(tuán)隊，并在全國各地的配送站大規(guī)模配發(fā)商用冰柜完成最后一公里的鋪設(shè)。

然而，沒有人想到的是1號店最終并沒有倒在和京東、天貓的商戰(zhàn)中，而倒在了公司高層對公司的控制權(quán)的問題上：

2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，2010年5月，于剛出讓80%股權(quán)與平安換得8000萬融資后，公司控制權(quán)至此旁落，而當(dāng)平安介入整合1號店未果后，最終1號店于2015年7月14日落入沃爾瑪手中，兩位創(chuàng)始人被迫出局， 至此開始本賽道只剩下京東、天貓兩家。

由于剛和劉峻嶺共同創(chuàng)辦的111集團(tuán)于2018年9月登陸納斯達(dá)克，其品牌名稱明顯帶有致敬1號店的內(nèi)涵

當(dāng)天貓和京東的假想敵一夜間從中國人變成老外時，實際距離最終決定性的勝利已經(jīng)近在眼前—如同ebay與淘寶、QQ與MSN、谷歌與百度。不過，阿里方面突如其來的一個大動作給了劉強(qiáng)東一個警告的同時，竟然也連帶有了一些啟發(fā)：

2015年4月，阿里巴巴北京公司年會上馬云提出要籌備在北京設(shè)置第二主場的龐大計劃。此前，阿里北京的部門多為被投公司和其他業(yè)務(wù)部門的分支機(jī)構(gòu)和職能部門：

諸如，UC，高德、影業(yè)、健康、友盟、天天動聽，菜鳥網(wǎng)絡(luò)，螞蟻等。但這次，阿里則把貓超作為攻占北京市場的核心主力，甚至放出消息稱天貓事業(yè)群也將集體搬遷入京，并首先選擇在北京市場展開高達(dá)10億元的商超補(bǔ)貼攻勢，并投放了大量戶外廣告。彼時阿里的這種做法，在京東看來無異于在自己家門口點了一把火。

然而，京東最終的策略不是打算與貓超在北京茬架，而是大老遠(yuǎn)的跑到阿里的老窩邊點上一把大火。

2016月6月20日，京東與沃爾瑪以換股5%(14.4億美元)的形式并購1號店，這成了京東對外投資歷史上規(guī)模最大，也最為大膽的一次—用資本武器干掉了競爭對手的同時殺進(jìn)了上海市場，并阿里包郵區(qū)建立了一個陣地。

京東投資部的多位朋友都曾向朱思碼記表示，兩家體量接近的公司發(fā)生并購時，整合工作甚至可以用一地雞毛來形容—這宗并購案發(fā)生后的善后工作讓京東上下各部門斷斷續(xù)續(xù)持續(xù)了整整2年。

但事實證明，彼時京東攻入上海而沒有在北京和阿里死磕的決定是高明且明智的。傳聞中整個天貓搬遷北京對抗京東的說法即不合理又缺乏邏輯(諸如，天貓事業(yè)群大部分員工都安家杭州)，在京東并購1號店進(jìn)入上海后天貓很快又回師狙擊也從側(cè)面證明了此前的說法實屬虛張聲勢。

日化快銷品之戰(zhàn)隨著京東吞并1號店，沃爾瑪入股京東而發(fā)生根本上的逆轉(zhuǎn)—京東超市超越貓超成為賽道第一，此前三分天下的局面被徹底打破。

不過隨著馬云發(fā)布新零售戰(zhàn)略的發(fā)布，基于人、貨、場的思路下，阿里以盒馬鮮生為樣板案例的形式率先出招—盒馬總部和盒馬鮮生的首店全部選擇落戶上海，該項目由阿里CEO張勇親自掌勺，點將的人選恰好是前京東到家的第一任負(fù)責(zé)人侯毅。

面對對手的全新思路和更高維度的打擊，京東猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨著一場全新的戰(zhàn)爭。京東到家在走過的無數(shù)蹉跎和彎路中三易主帥，墜向了被放棄裁掉放棄的邊緣，劉強(qiáng)東為了尋找著能夠力挽狂瀾的新鮮血液，甚至不惜交出自己視為半條命的控制權(quán)。

02

高手，有時像一個高智商的連環(huán)殺手，他渴望被捕，所以炫技般的刻意留下一些能夠被人覺察到的線索，其目的僅僅只是擔(dān)心無人欣賞他的杰作。

2016年4月13日，餓了么獲得阿里巴巴集團(tuán)和螞蟻金服12.5億美元的戰(zhàn)略投資，蔡崇信進(jìn)入餓了么董事會的消息成了影響中國本地生活市場和行業(yè)最終走向的大事，然而正當(dāng)各大科技互聯(lián)網(wǎng)媒體爭相報道和熱議的第二天，此時在電商業(yè)務(wù)上已成為阿里頭號競對的京東也發(fā)布了一條不為人們注意的融資公告：

京東集團(tuán)以2億美元+京東到家的形式入股中國最大的眾包物流平臺—達(dá)達(dá)，京東占股47.4%，達(dá)達(dá)與京東到家合并后，京東到家由原達(dá)達(dá)創(chuàng)始人蒯佳祺(Philip)擔(dān)任CEO。

阿里與餓了么，京東與達(dá)達(dá)，兩大集團(tuán)圍繞外賣與商超O2O業(yè)務(wù)的兩筆明面上看似毫不相干的投資案，實際卻存在著千絲萬縷的關(guān)系。

時間回到2014年5月6日，餓了么獲得騰訊被投公司—大眾點評方面8000萬美元的D輪融資，此時已經(jīng)橫掃上海灘并開始向華東和華北大規(guī)模滲透的餓了么之所以能夠領(lǐng)跑外賣行業(yè)的關(guān)鍵，在于其依托由聯(lián)合創(chuàng)始人汪淵帶隊開發(fā)名的兩套系統(tǒng)：

一套名為“Walle”的地推CRM系統(tǒng)，和一套名為“Napos”的餐飲開發(fā)后臺管理系統(tǒng)作為彼時餓了么的核心技術(shù)資產(chǎn)。而此時百度外賣、淘點點、美團(tuán)外賣等巨頭被餓了么甩出數(shù)個身位的原因，在于他們或處在早期交學(xué)費(fèi)狀態(tài)，或項目仍在籌備期。

然而8000萬美元的D輪，也許能暫時解決市場拓展和團(tuán)隊擴(kuò)充的高消費(fèi)，但當(dāng)時餓了么在外賣配送這個繞不開的重大難題上張旭豪仍然找不到更好的解決方案—錢是最大問題。

在交大校園創(chuàng)業(yè)之初，張旭豪團(tuán)隊就曾嘗試過自建配送，但最終由于沒有物流數(shù)據(jù)，人力，資金，以及開發(fā)獨(dú)立的接單系統(tǒng)支持下宣告失敗，使得餓了么在蜂鳥誕生前(2015年8月)只能依靠合作餐廳自建配送和第三方配送平臺來解決問題。

直到2015年1月、8月兩筆共計9.8億美元融資到帳后，餓了么終于組建了自己的即時配隊伍——蜂鳥，走出了實際兩年前就該邁出的第一步。

朱嘯虎與沈南鵬同為餓了么的早期投資人，也與張旭豪同為上海交通大學(xué)校友

值得注意的是，此時為蜂鳥配注入救命錢投資者中：京東的名字連續(xù)出現(xiàn)了兩次。

這當(dāng)中隱藏的一個重要原因是2015年4月劉強(qiáng)東寄希望再造一個京東的O2O項目“京東到家”上線了—而早在8個月前的2014年8月京東高層半年總結(jié)會上，劉強(qiáng)東在內(nèi)部就已經(jīng)明確指出了未來三大利益增長點：

跨境電商、生鮮電商、O2O，但跨境電商在2014-2016年間受中東ISIS戰(zhàn)亂，烏克蘭內(nèi)戰(zhàn)&盧布危機(jī)，敘利亞內(nèi)戰(zhàn)，以及全球蔓延的貿(mào)易保護(hù)主義思潮使得跨境戰(zhàn)線首先被不可抗拒因素否決了。

在生鮮問題上，京東受制于硬件基礎(chǔ)設(shè)施特別是冷鏈倉儲物流的限制，而O2O問題上，打法方面當(dāng)時全行業(yè)也都沒有一個清晰的思路。于是京東到家在誕生之初實際上是帶著兩個沒解決難題的情況下，將兩大業(yè)務(wù)模塊并入一個項目后誕生的倉促產(chǎn)物。

面對這個燙手山芋，劉強(qiáng)東當(dāng)時欽點第一任京東到家負(fù)責(zé)人，便是以物流建設(shè)規(guī)劃見長，時任京東物流設(shè)計師—侯毅。

但侯毅此時的開局比京東超市此前對陣貓超、1號店的局面更糟。

素來以物流服務(wù)優(yōu)勢取勝，并以此作為核心優(yōu)勢的京東在同城即時配這個細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)基礎(chǔ)是一片空白。而在已經(jīng)與阿里正面交鋒的情況下，即便立刻組建即時配團(tuán)隊，且不計成本的情況下對于京東來說也已經(jīng)來不及了，于是京東不得不拿出資本武器，恰好同在上海又在此時屬于騰訊系被投公司的餓了么是京東到家當(dāng)時看來最理想不過的合作對象。

有意思的是，當(dāng)侯毅在離開京東到家創(chuàng)辦盒馬鮮生之初也同樣將組建即時配隊伍和半小時達(dá)的速度放在了整套盒馬體系的最高位，其一直延續(xù)下來的思路可見一斑。

不過在蜂鳥配誕生前仍有10個月左右的娘胎期，面對餓了么仍在指數(shù)級增長的外賣配送訂單，當(dāng)時在即時配領(lǐng)域仍然一片空白的張旭豪在自己投資人—沈南鵬的撮合下，決定將自己的訂單外包給了上海一家剛剛上線的眾包即時配平臺—達(dá)達(dá)。

達(dá)達(dá)與餓了么一脈相承的采用藍(lán)底白色字樣的LOGO設(shè)計，兩者區(qū)別僅在于色彩對比度與字樣

張旭豪這個當(dāng)時看似人畜無害的善舉，卻沒想在幾年后為餓了么和阿里巴巴共同培養(yǎng)了一個翻版“美團(tuán)”式的敵人，而更沒想到的是，達(dá)達(dá)竟然在后來為持續(xù)虧損而飽受爭議的京東物流，和京東到家送出了一記堪稱救命稻草級的助攻。

當(dāng)時間回到2014年前，彼時專注同城的即時配概念賽道早已存在了數(shù)年，其中以“點我達(dá)”的前世—由趙劍鋒于2009年在杭州創(chuàng)辦的“點我吧”最具代表性，該團(tuán)隊也一度成為阿里巴巴于2013年上線的淘點點時期的外包即時配合作伙伴。

但截止2014年前，中國即時配賽道的建設(shè)思路受制于前移動互聯(lián)網(wǎng)時代的基建與落后思想，導(dǎo)致絕大部分的玩家思路仍停留在重裝騎兵模式的自建配送體系中。

然而在沒有巨頭資金介入下就想憑借一己之力自建全套物流配送體系，無異于想做“京東第二“—即使今天再次回顧劉強(qiáng)東不顧股東執(zhí)意自建物流的決定，實際也是充滿著諸多可借鑒無法復(fù)制的僥幸和運(yùn)氣。

最終，這一批純重裝玩家不出意外的都走進(jìn)了死胡同—點我達(dá)也在整整蟄伏9年后，最終于2018年賣身菜鳥網(wǎng)絡(luò)，今天成為餓了么蜂鳥體系中的一部分。

不過2014年開始，受共享經(jīng)濟(jì)概念的影響與4G時代基建的升級，即時配的打法中突然出現(xiàn)了“眾包物流”的輕騎兵模式—配送員并非平臺直接雇傭關(guān)系，而是訂單通過派單平臺根據(jù)LBS來定向推送附近注冊配送員后再進(jìn)行接單的“滴滴模式“。

有趣的是，餓了么的投資人紅杉資本合伙人沈南鵬在彼時嘗試接觸聯(lián)系四川“人人快遞”竟然遭到了對方拒絕，基于上述背景且他又看好該賽道的情況下，最終選擇了內(nèi)部孵化：紅杉找到了當(dāng)時還在安居客，畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué)、美國麻省理工學(xué)院的物流工程學(xué)專家—蒯佳祺，達(dá)達(dá)就此誕生。

而達(dá)達(dá)成長期的第一口奶，便是未來直接競爭對手餓了么親自喂飽的。

今天我們和美團(tuán)的即時配體系實際上是圍繞自有業(yè)務(wù)需求下的自建+眾包的模式，而達(dá)達(dá)從一開始就是完全中立的純眾包體系。

最大的區(qū)別，是我們和美團(tuán)都依托于自有平臺共享的業(yè)務(wù)資源，類似用餓了么接入系統(tǒng)的所有小B其實都是可以選擇蜂鳥或者第三配送的，而達(dá)達(dá)完全是靠他們自己BD拓展客戶來的，雖然我們?nèi)铱蛻糁睾隙葞缀跄軌蜻_(dá)到8成，但是總體來說還是很不一樣。

達(dá)達(dá)的模型很有意思，跟我們蜂鳥和美團(tuán)都不同，他們在日常潮汐性訂單的情況下，用餐高峰期的達(dá)達(dá)成本效率是明顯低于蜂鳥和美團(tuán)的，但是在潮汐訂單過去以后，成本的優(yōu)勢立刻就發(fā)揮出來了，他們屬于峰谷電一樣。

來自餓了么的一位朋友告訴朱思碼記，眾包物流模式之所以能夠從O2O之戰(zhàn)中堅強(qiáng)的活下來，其核心在于繞不開的成本問題，而達(dá)達(dá)長期保持的中立態(tài)勢又在很大程度上又為自己的長期存在奠定了在巨頭夾縫中生存的基礎(chǔ)。

我承認(rèn)達(dá)達(dá)跟我們存在競爭，但是肯定不會被我們或者美團(tuán)干掉。譬如我們和美團(tuán)實際都已經(jīng)戰(zhàn)略上放棄了客單價25元以下的市場，B端也知道這種訂單不賺錢的情況下即時配團(tuán)隊沒必要把自己搭進(jìn)去虧，但是兩家都不做是顯然是不可能的，所以按照道理我們送的這種訂單每一單都在虧，于是從降低虧損成本的角度看，達(dá)達(dá)就是一個好選擇—雖然這單我們配送不賺錢，但平臺的利潤分成還是有的。夜宵業(yè)務(wù)就是一個很好的例子。

二選一?假設(shè)兩家都強(qiáng)制把蜂鳥和美團(tuán)的第三方接口關(guān)閉，把自己的配送作為唯一配送方，結(jié)果就是商家在虧損后開始流失，而即便是B不走，也會降低我們配送員的效率，特別是低客單的訂單量是非常巨大的，突然多出了那么多訂單，但片區(qū)里蜂鳥的人就那么幾個，影響我們配送員的收入和業(yè)績考核，你說怎么辦?可如果為了這些訂單又去招很多人，運(yùn)力的損耗了，誰來承擔(dān)?這種二選一絕不可能發(fā)生，因為誰都知道吃力不討好。

不過任何一種物流模式的存在，仰仗的仍然是源源不斷輸送來的訂單，當(dāng)餓了么隨著蜂鳥這個親兒子的誕生后，此前與達(dá)達(dá)所保持的深度合作關(guān)系其熱度開始飛速下降，隨著八方熱錢齊聚2015年美團(tuán)、餓了么、百度外賣的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，讓外賣訂單暴漲的同時讓達(dá)達(dá)不得不面對一個殘酷的現(xiàn)實：

曾經(jīng)占到自己幾乎80%的餓了么訂單即將成為過去式，眼下是選擇繼續(xù)往死里補(bǔ)貼和包括餓了么在內(nèi)的巨頭們搶外賣的生意，還是尋找其他的新訂單來源。

達(dá)達(dá)中立的性格意味著從一開始就缺乏大平臺資源，而眾包物流的死結(jié)在于利潤率的低下。

起步之初靠著沈南鵬個人的關(guān)系成為餓了么的合作伙伴，但其本身仍然沒有自有業(yè)務(wù)，其平臺后續(xù)的所有B端客戶完全依靠自己BD真刀真槍的打下來，而當(dāng)達(dá)達(dá)BD去開發(fā)的客戶時，每個客戶又要進(jìn)行單獨(dú)開發(fā)，加上眾包物流的低利潤，且早期同樣依靠補(bǔ)貼政策吸引C端和B端注冊，使得達(dá)達(dá)面臨著和美團(tuán)，餓了么截然不同的狀態(tài)：

前者極度缺乏訂單，但由于社會化物流模式使得運(yùn)力充沛且成本低廉，后者訂單量巨大，但自建即時配團(tuán)隊的運(yùn)力又時常不足。

然而此時，“京東到家”由于業(yè)務(wù)上的問題頻出，負(fù)責(zé)人侯毅的毅然出走，意外的給達(dá)達(dá)找到了機(jī)會。接近時任京東到家負(fù)責(zé)人侯毅的一位為朱思碼記還原了當(dāng)時的情況：

京東到家當(dāng)時沒有核心業(yè)務(wù)，開局是空殼子，最開始福州的到家業(yè)務(wù)靠的是沃爾瑪&山姆店，但事實上沃爾瑪后來收了京東的競對1號店后自己做了電商，而京東投資永輝以后，永輝居然也自己獨(dú)立做了電商，這樣的后果就是合作伙伴管自己玩沒京東到家團(tuán)隊的事情了，最后的陣地上只剩下了京東便利店，由于要不到強(qiáng)勢的資源，導(dǎo)致京東2015年O2O的思路就是沿著當(dāng)時的線下實體業(yè)務(wù)發(fā)展而做上層的東西，這個思路看著很像翻版的騰訊。

但是事實上，賦能邏輯在騰訊以外的公司就是偽命題：如果你不投資我，我憑什么要信你這個外部公司對我賦能呢?賦能只適合大公司，騰訊、阿里的某些業(yè)務(wù)在鏈路上需要找一些外部伙伴們，賦能的意思是我?guī)湍闾嵘錾獾男?，但前提必須是大公司的自有業(yè)務(wù)產(chǎn)能過剩，需要通過合作伙伴來彌補(bǔ)我資源過剩帶來的過度損耗。

于是在這種背景下，京東到家和達(dá)達(dá)有了互相需要對方的交集—達(dá)達(dá)缺失的基礎(chǔ)訂單開始從外賣逐漸轉(zhuǎn)向了京東到家，京東到家在物流配送端的虧損問題隨著達(dá)達(dá)的出現(xiàn)而開始減緩。

同時，在這個時候蒯佳祺似乎意識到擁有物流優(yōu)勢的達(dá)達(dá)加入外賣大戰(zhàn)，實際與此前擁有物流優(yōu)勢的順豐進(jìn)入生鮮冷鏈賽道的走的彎路如出一轍：

但順豐基于日常國內(nèi)物流業(yè)務(wù)的龐大，選擇將這塊業(yè)務(wù)分拆為順豐優(yōu)選而不干擾到其他業(yè)務(wù)正常經(jīng)營，可是對于沒有自有業(yè)務(wù)的達(dá)達(dá)來說，退出外賣大戰(zhàn)顯然是保存實力的上策。

不過， 歷史總在不經(jīng)意間發(fā)生了偏轉(zhuǎn)。

2015年10月8日，美團(tuán)-大眾點評在毫無征兆的情況下突然合并，外賣大戰(zhàn)和BAT三家面臨著前所未有的亂局。

騰訊陣營一夜間出現(xiàn)了兩個超級外賣平臺，先前投資3輪且寄予重望的餓了么突然淪為雞肋，蔡崇信因美團(tuán)的反戈一擊而暴跳如雷，但卻一時找不到可以補(bǔ)位的對象，百度外賣的對手在一夜間變成與老對手AT間持續(xù)的消耗戰(zhàn)瞬間超越了百度所能承受的壓力極限，而京東方面原本考慮通過投資模式想讓餓了么蜂鳥體系將來為京東到家所用的如意算盤也被這場合并攪黃了。

先崇捧日之心,遂作擎天之柱的張濤，為美團(tuán)點評的快速合并作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)

合并發(fā)生后，彼時市面上所有仍存活的即時配公司都成了BAT爭取的對象，達(dá)達(dá)的競對—點我達(dá)在新美大并購案發(fā)生前1個月才剛剛獲得過阿里口碑的C輪融資，但并購案發(fā)生后11天又獲得了創(chuàng)新工場的C+輪追加。

而手持130萬名小哥待命的達(dá)達(dá)，在這年年底被美團(tuán)，阿里、百度輪流關(guān)照，蒯佳祺彼時在上海張楊路八百伴的辦公室里一時大咖云集。

最終結(jié)果，當(dāng)途未卜的餓了么執(zhí)意投向阿里巴巴這個歷史時刻發(fā)生后的第二天，江湖上素以控制欲強(qiáng)，揚(yáng)言“失去控制權(quán)我寧可賣掉公司”而聞名的劉強(qiáng)東竟然像騰訊那樣史無前例的第一次把自己的半條命交給了外人—達(dá)達(dá)接受京東戰(zhàn)略投資后，并購京東到家，新達(dá)達(dá)控制權(quán)交由蒯佳祺團(tuán)隊。

事后，據(jù)蒯佳祺接受《中國企業(yè)家》采訪時候也承認(rèn)，彼時接受京東投資的核心原因便是劉強(qiáng)東親口許諾他會保證達(dá)達(dá)的獨(dú)立發(fā)展，維持管理團(tuán)隊的控制權(quán)，保留其將來獨(dú)立上市的計劃，并且開放更多京東的流量入口和訂單資源，而加入美團(tuán)，阿里，百度的結(jié)果可能就是成為翻版的點我達(dá)。

那么，劉強(qiáng)東為什么會有如此反常的舉動?

在京東過往一系列交手記錄中，總結(jié)其慣用戰(zhàn)術(shù)便是打擊對手最強(qiáng)的行業(yè)，諸如打當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書，對付蘇寧的大家電，對付1號店的食品日化，在交手中先通過采銷團(tuán)隊用價格戰(zhàn)把對方的核心利潤源打光，后將雙方拉倒同一水平競爭，然后這時京東通過物流和服務(wù)體驗的優(yōu)勢在天秤上發(fā)下一顆決定最終結(jié)果的砝碼進(jìn)而擊敗對手—關(guān)鍵點在于速戰(zhàn)速決的價格戰(zhàn)，以及物流服務(wù)的后發(fā)優(yōu)勢。但在O2O之戰(zhàn)中，京東到家的物流服務(wù)優(yōu)勢并不存在。

在京東到家的O2O賽道中，價格戰(zhàn)或許可以效仿外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)那樣不惜血本的投入，但物流服務(wù)的長期優(yōu)勢在京東到家業(yè)務(wù)上卻無法實現(xiàn)，盡管京東到家自建的即時配團(tuán)隊也采用了眾包+自建的模式，但O2O之戰(zhàn)恐怖的燒錢速度加上補(bǔ)貼的投入使得此時仍然未實現(xiàn)盈利的京東深感壓力巨大—劉強(qiáng)東和CFO黃宣德絕對不會不在乎每季度財報上到家業(yè)務(wù)的虧損，和對京東股價的影響。因此，達(dá)達(dá)-京東到家并購案實際上帶有將這塊虧損業(yè)務(wù)從財報上一筆勾銷的寓意。

對于京東這家公司以3C數(shù)碼起家，通過自營采銷團(tuán)隊，然后組建自營物流，最終擴(kuò)充到各個品類，實際上都圍繞京東的老底子展開的，這是這家公司最有價值的部分，也就是核心價值出現(xiàn)后再打造體系的思路，

侯毅的一位前下屬告訴朱思碼記，顯然京東到家的這個問題和順豐2013-2014年組建順豐優(yōu)選時所犯的錯誤幾乎一模一樣：由于冷鏈的設(shè)備和物流體系不同導(dǎo)致順豐配送效率下降后才慌忙進(jìn)行拆分。前京東到家的一位朋友曾這樣描述：

實際上在京東到家剛成立之初，老劉確實有提過再造一個京東的說法，但問題是京東到家至少當(dāng)時起步是沒有核心價值的，在達(dá)達(dá)案前甚至連眾包+自營的即時配體系都沒有建立起行業(yè)性優(yōu)勢。

不過侯毅沒想到的是，京東到家在1年內(nèi)連續(xù)更換了包括他本人，鄧天卓，王志軍在內(nèi)的三任負(fù)責(zé)人后，劉強(qiáng)東竟然會把半條命交給了合作伙伴。

值得注意的是，今天盒馬鮮生盡管作為侯毅掌控的獨(dú)立公司運(yùn)作，但當(dāng)前仍然以事業(yè)群形式存在于阿里巴巴集團(tuán)的組織架構(gòu)中，而劉強(qiáng)東卻并未食言，合并后的達(dá)達(dá)-京東到家果然完全脫離京東體系，自成一派，與京東數(shù)科、京東物流截然不同。

也許上帝偏愛達(dá)達(dá)，或是蒯佳祺運(yùn)氣極佳。

新達(dá)達(dá)成立后，京東與沃爾瑪1號店的大型并購案在幾個月內(nèi)發(fā)生。由于并購案后，京東&沃爾瑪與達(dá)達(dá)三家間存在的股權(quán)關(guān)系，使達(dá)達(dá)很快開發(fā)了沃爾瑪這個在“京東到家”時代幾乎不可能開發(fā)到的大客戶。

而恰好是達(dá)達(dá)團(tuán)隊出面解決了沃爾瑪自收購1號店前就止步不前的中國電商化道路，使得沃爾瑪在后續(xù)的2年內(nèi)對達(dá)達(dá)連續(xù)送出了三筆合計超過10億美元的戰(zhàn)略投資。

而在與京東的合作方面，由于京東商城與天貓在電商行業(yè)賽道上的競爭加劇，尤其是自2016年開始京東突然采取攻勢并力推618夏季大促的舉措，實際從戰(zhàn)術(shù)意義上是打亂了天貓商家通常需要半年才能完成對雙11備貨秩序和以雙11為核心的阿里零售運(yùn)營節(jié)奏。

但隨著京東大促的發(fā)生，也讓馬云數(shù)年前炮轟“京東模式和劉強(qiáng)東根本無法管理100萬配送員”的問題被提前暴露：

京東物流在面對并發(fā)訂單暴漲幾倍甚至幾十倍時，最大的問題不在遍布全國的亞洲1號能否扛過訂單峰值襲來后持續(xù)滿負(fù)荷的運(yùn)作，而在距離C端通常只有幾公里范圍內(nèi)的配送點。

京東既不可能為了618而真的招100萬配送員讓馬云看笑話，又不愿意為了降低成本進(jìn)而犧牲劉強(qiáng)東視為性命的物流服務(wù)競爭優(yōu)勢。于是在這個時候達(dá)達(dá)成了拯救京東物流的英雄:大促時期，一夜間可以給京東在全國調(diào)撥出數(shù)百萬運(yùn)力，并以最快的速度將配送站的包裹送到距離他們最近的C端手里—馬云的問題，已被達(dá)達(dá)攻克。

2019年春節(jié)后，蒯佳祺的辦公室正式從八佰伴搬到了黃浦江邊的漁人碼頭。今天他的辦公室里總放著一只對著黃浦江對岸的高倍天文望遠(yuǎn)鏡，一種可能的解釋是其作為繼騰訊馬化騰、吳宵光以來又一位愛好天文學(xué)的中國企業(yè)家，而另一種可能的解釋則是其時常用望遠(yuǎn)鏡觀察遠(yuǎn)處的人流和交通情況—因為盒馬鮮生在上海浦東唯一的門店“金橋國際廣場店”恰好就在這里，與他辦公室的直線距離只有5公里。

反目的隊友，才是最可怕的敵人。

03

2019年9月中旬，餓了么全線接入盒馬鮮生150家門店，標(biāo)志著盒馬三公里半徑的急速達(dá)配送區(qū)+蜂鳥配繼續(xù)延伸半徑至更遠(yuǎn)地區(qū)的戰(zhàn)略意圖已經(jīng)達(dá)成。而在同一時間，持續(xù)保持中立的達(dá)達(dá)即將赴美IPO，最新一輪估值接近300億元的消息再次被多家媒體報道，也從側(cè)面證明了即時配賽道蜂鳥、美團(tuán)、達(dá)達(dá)三分天下的局面已經(jīng)成型。

當(dāng)新零售這個概念進(jìn)入自誕生以來第三個年頭時，我們驚奇的發(fā)現(xiàn)打敗傳統(tǒng)生鮮冷鏈的并不是騰訊或者阿里巴巴、京東，也不是盒馬鮮生、7Fresh、超級物種等先進(jìn)的線下場景，而是2019年的中國物流速度。

速度關(guān)乎成本，成本命懸冷媒。干冰冷媒的成本高，且易揮發(fā)，容易爆炸的特性，使得干冰無法上飛機(jī)，而冰袋價格雖然只在5毛錢/袋左右，但隨著外部氣溫的變化，特別是夏季讓依靠冷媒維持的低溫環(huán)境變得不再可靠，這種情況下出現(xiàn)的問題便是冷媒使用量的激增導(dǎo)致成本的暴漲。

從目前現(xiàn)實情況看，所有當(dāng)前需要借助冷媒來做次日達(dá)的生鮮電商，從2019年的物流成本結(jié)構(gòu)上看已經(jīng)不成立了—安鮮達(dá)的潰敗，貓超生鮮頻道的關(guān)閉從側(cè)面印證了這個說法。

來自易果鮮生的一位朋友告訴朱思碼記，生鮮B2C模式其實從一開始就并非是全國通吃，諸如東南地區(qū)消費(fèi)者熱愛新鮮食材，這就導(dǎo)致其毛利最大的高客單凍品在華南幾乎無人問津，而瓜果蔬菜鮮品的客單價和毛利率又偏低，加上沿海地區(qū)氣候的炎熱導(dǎo)致冷媒使用量又普遍高于中國其他地區(qū)，使得上述市場因為虧損而不得不放棄。

但在北方，生鮮B2C卻出現(xiàn)了截然不同的景象—由于北方自古以來的飲食中就缺乏新鮮食材，導(dǎo)致存貨經(jīng)濟(jì)大行其道，而以北方用戶為基礎(chǔ)的京東超市生鮮頻道之所以能夠守住半壁江山，事實上和北方用戶的力推有著直接關(guān)系。

不過在冷鏈物流的問題上，盒馬、每日優(yōu)鮮、達(dá)達(dá)-京東到家配送時強(qiáng)調(diào)的“時間冷鏈”概念，從先進(jìn)性和成本結(jié)構(gòu)上看其實已經(jīng)超越了脫離次日達(dá)而提速進(jìn)入半日達(dá)概念的京東超市—因為半日達(dá)實際上仍然是基于京東物流體系升級的產(chǎn)物，但本質(zhì)上半日達(dá)和次日達(dá)的成本在京東物流的B端沒有任何區(qū)別，真正的區(qū)別僅僅只是C端的用戶體驗。

然而，十次事故九次快，物流的速度卻竟然也成了一把無形的雙刃劍。

一瓶醬油要網(wǎng)上買，拿醬油做菜當(dāng)然需要半小時達(dá)，可最終導(dǎo)致的是大家都為了爭奪這個市場而選擇提速，提速的結(jié)果是只能建立海量的前置倉。速度如此之快，貨品如此之豐富，究竟是C需要，B需要，還是資本市場需要?

為什么四通一達(dá)不做生鮮，順豐做?但四通一達(dá)卻做大量的生鮮配送呢?今天所有的生鮮大商家都自己建倉了，如果要倉就必須要做配送，如果要配送就要養(yǎng)人，但有沒有人仔細(xì)想過現(xiàn)在B做的這個事情恰恰是物流公司做的事情。

來自中通物流的一位高級供應(yīng)鏈專家向朱思碼記坦言，一切打著提高體驗為口號的新商業(yè)模式最終還是會回到本質(zhì)，而物流的核心不應(yīng)該是增加了開支，而是降低了整體成本的同時還提升了周轉(zhuǎn)的效率。

隨著拼多多對阿里、京東兩家威脅伴隨其攻勢被繼續(xù)放大，兩家當(dāng)前也越來越重視下沉市場的份額。但當(dāng)前在新零售概念下的生鮮下沉市場，各家在中心城市間不斷提升并強(qiáng)調(diào)速度卻再次成為雞肋。

三四五線對時效的要求不高，首先他們需要的是當(dāng)?shù)刭I不到的。因此社區(qū)團(tuán)購模式在三四五線很火的源于在于很大程度上節(jié)省了冷媒使用量，其次集合訂單容易節(jié)約配送成本，這個時候已經(jīng)不是B2C概念，而是TO B的干線。

前每日優(yōu)鮮的一位朋友介紹稱，三四五線社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^集單模式把成本一步步下降，直到成本低于當(dāng)?shù)厣r價格后的目的，是在逐步教育市場后改變當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣,但就目前強(qiáng)調(diào)多快好省的京東或是強(qiáng)調(diào)鮮美生活，目標(biāo)中高端消費(fèi)人群的盒馬來說，實際都存在較大戰(zhàn)略的偏差。

所謂終極，實際上是一場永無止境的輪回。

據(jù)朱思碼記日前獲悉，在停止與易果生鮮續(xù)約接近1年后，李永和的天貓超市已于2019年10月中旬再次復(fù)活了生鮮業(yè)務(wù)。來自盒馬鮮生的一位朋友介紹稱，當(dāng)前盒馬APP陸續(xù)上線的二日達(dá)、三日達(dá)生鮮配送，其背后便是天貓超市生鮮業(yè)務(wù)的一次回歸。

而在另一方面，自誕生以來就不斷強(qiáng)調(diào)“開大店，精選生鮮，三公里范圍半小時達(dá)”盒區(qū)概念的盒馬鮮生，在近期則以內(nèi)部小分隊的形式走了拼多多和淘寶早年產(chǎn)地直發(fā)的路子—阿里新零售“人貨場”三要素中此前長期居于C位的“場景”，在盒馬2019年以來的最新調(diào)整中開始被逐步邊緣。

所見即得是最好的體驗。從物流角度看，點對點的成本是最低的，老菜給我們下的最重要的指標(biāo)就是滲透率，所有滲透率圍繞淘系用戶展開，當(dāng)然老菜強(qiáng)調(diào)的目的是想讓我們的客戶吃的好一點，類似云南松茸，大閘蟹的保質(zhì)期很短，而這些產(chǎn)品最適合的模式其實不是放到門店，而是B2C預(yù)訂，因為我們發(fā)現(xiàn)門店里真正意向的客戶非常少，假設(shè)1000萬用戶里每天只有100個人想當(dāng)天吃到的話，有個新問題是：他為什么要去盒馬買，而不去美團(tuán)點評解決?

門店和線上兩個場景存在很大的差異，我們門店在一線城市大概6500個SKU，去掉1000個散菜以后，至少5000個SKU是盒馬APP上能搜到的，但是最大的問題是沒人會在盒馬APP上刷完5000個SKU，這個不開玩笑的說：

你有這個時間刷干嘛不去干點其他事情呢?我們測算出數(shù)據(jù)是看完10%的人，也就是只關(guān)注500個SKU的人只占所有獲取流量的10%～20%以下，因此我們現(xiàn)在更關(guān)注盒馬的搜索欄，根據(jù)搜索來和采銷進(jìn)行聯(lián)動。

所以科學(xué)的做法就是次日達(dá)，二三日達(dá)，這也是我們走了一堆彎路后得出的經(jīng)驗—盒馬的目的只是為了滿足消費(fèi)需求，而不是滿足多樣的消費(fèi)場景。

物是人非，當(dāng)商超之戰(zhàn)即將進(jìn)入了第六個年頭時，五位主人公各自的命運(yùn)卻已經(jīng)走向了截然不同的方向。

在杭州住了11年酒店的張勇，在47歲這年正式接替馬云老師，成為10余萬阿里人的總帥。今非昔比的逍遙子，其目光早已不再計較和友商一城一地的得失，眼下阿里巴巴香港第二次上市即將到來，102年的故事少不了會講故事的人，但老逍的故事絕不能止于一個雙11。

在中國最苦的互聯(lián)網(wǎng)賽道里拼了近10年的張旭豪，在33歲這年把公司和本地生活大戰(zhàn)的重?fù)?dān)交給了阿里人王磊。經(jīng)過1年多大稍息后，他加入了十八羅漢吳媽的元璟資本，一本正經(jīng)的看起了項目，但也不排除未來他不會步雷軍的后塵，再次提槍上馬。

張曄就并沒有學(xué)弟張旭豪那樣的好運(yùn)氣，干兒子易果生鮮在丟掉貓超生鮮運(yùn)營權(quán)后不得不搬出住了5年的阿里舒適區(qū)，易果在過去1年來不斷尋求新的合作并陸續(xù)與蘇寧，達(dá)令家等企業(yè)展開供應(yīng)鏈合作。經(jīng)此大劫，張曄方才記住了那句“投資不是公益更不是慈善的真諦”—阿里沒有永恒的朋友，只有永恒不變的利益。

從京東到家到盒馬鮮生，一直沖在新零售最前沿的侯毅終于得到了一個所有阿里人甚至同僚都會羨慕的offer—阿里將盒馬獨(dú)立成軍。這既是對老菜過去2年多努力的肯定，也是高層和組織摒棄一切內(nèi)外的蜚語誓言要將這個項目一條道走到黑的態(tài)度與決心。

低調(diào)而幸運(yùn)的蒯佳祺，在度過自己38歲生日后或?qū)⒒氐矫绹尤松杏忠淮未罂?。無論結(jié)局如何，結(jié)果如何，只要其仍能長期秉持中立且獨(dú)立的態(tài)度，那么無論阿里與美團(tuán)曠日持久惡斗如何收場，制衡而不摯肘的達(dá)達(dá)仍將立于不敗。

今天的新零售與無界零售，昨天的天貓超市與京東超市，像極了阿里與京東所點的兩道菜，其高下優(yōu)劣依托并不取決于點菜人的自吹自擂，實則依托于公眾與行業(yè)吃菜人的評判。

但眼下，兩家的戰(zhàn)事已淪為死局—其核心在于公眾注意力已無暇他顧，當(dāng)前上海灘乃至其他城市戰(zhàn)事也正在如火如荼的上演—拼多多和美團(tuán)也在其他兩條戰(zhàn)線多點了兩盤大菜，讓局面更加混亂的同時，其選擇也更富多樣。

但事實上，吃菜人未必需要真正參與點菜，而不點菜的人也都會參與吃菜，甚至還會因此議論起點菜人的技術(shù)與品行，最終將原本公正而客觀的評判變成一場餐桌上的鬧劇。不過，上海這座城市的性格有時就像上海人對待吃菜這件事情一樣：

無論是腌菜腐乳還是鮑參翅肚，他們一概只稱為“小菜”。