10 月 25 日，鄭希從 Keep 在上海凱德 • 星貿新開的快閃店回到北京休整，就聽說了Keep裁員的消息。

當天，36氪援引信源消息稱，健身應用Keep于 10 月 24 日開始了一輪大裁員，涉及人員以技術開發(fā)為主。后 Keep 公關團隊向 PingWest 品玩回應稱，網傳 300人不是真實數據，此輪優(yōu)化實際占 800 人的 10-15%。

某職場社交平臺認證為Keep 員工的用戶稱：“24 日 2 點通知，3 點談話，4 點走人。企業(yè)人數當日從 856 下降至 797。”

“我們自己都沒明白怎么回事。”雖然不在被裁名單里，但鄭希還是恍惚了好一陣子。

Keep 官方的答復是，對于互聯(lián)網公司來說“效率就是生命”，優(yōu)化人才結構提升組織效率是公司長期發(fā)展的管理必要項。Keep 目前在快速成長階段，沒驗證通過的業(yè)務及時關掉，績效差的進行優(yōu)化，是合理的組織調整和優(yōu)化現(xiàn)象。

另一位 Keep App 產品團隊的員工向PingWest 品玩證實，自己所在的部門也有一定人員縮減。

負責Keep首家快閃店 Keep Store的鄭希，一天之內穿梭過了 Keep 兩樁廣受關注的事件。

龐大的Keep

在接連布局了14家線下運動空間Keepland之后，Keep 又像一家真正的零售品牌一樣，在上海凱德•星貿開出了首個快閃店 Keep Store。

110 平米的店面劃分為室內訓練、戶外運動、瑜伽等主題貨架，滿滿當當塞下了 Keep 線上商城的絕大多數產品。如果不是親眼見到這些跑步機、運動服、粉色瑜伽墊、浸塑啞鈴和Line熊頭體脂整理排列，你很難發(fā)現(xiàn) Keep 已經有這么多商品。

2019 年 4 月，Keep 在發(fā)布會現(xiàn)場搭了一個Keep Store，連 Keep創(chuàng)始人王寧看到都感慨“原來Keep已經有這么多東西了。”

Keep 合伙人兼副總裁劉冬告訴 PingWest 品玩，Keep 已有 400 多個 SPU(標準化產品單元);SKU(最小庫存單位)已經近萬。

為了把這些產品在快閃店堆出來，鄭希的團隊一度有什么搭配都放上去，被劉冬形容為“不像賣貨的，像十年前的互聯(lián)網頁面特別喜歡做的形象展示店。”

這背后是 Keep 越來越復雜的商業(yè)化模塊。

#FormatImgID_3#Keep的小米路徑

2015 年，畢業(yè)不久的王寧創(chuàng)立了Keep。艾瑞App指數顯示，2019年8月Keep的月獨立設備數是 2125 萬，在健身運動類 App 中排名第一;據 Keep 提供的數據，今年 6 月，Keep旗下用戶注冊量已有 2 億，月活躍人數數量為 4 千萬，每日動態(tài)分享用戶數為600萬。收割了大量用戶之后如何變現(xiàn)，是包括 Keep 在內的所有內容型APP需要回答的問題。

正是在那場首次線下展示Keep 商品的發(fā)布會上，王寧宣布正式推出智能硬件新品運動手環(huán)、Keep 健走機和KeepLite 輕食。

王寧在 2019 年 接受PingWest品玩采訪時曾表示，2018 年初他和團隊面臨著重大的決策關口 ：是做更簡潔的線上流量變現(xiàn)，還是覆蓋更多的場景建立更加完整的閉環(huán)——即在線上 App之外，走硬件、實體店等線下路子。他選擇了后者。

2018 年，Keep 通過連接城市、家庭和戶外場景，從 App 向運動科技平臺。這家成立 4 年的公司像八爪魚一般，貪婪地把觸手伸向了吃、穿、用、練：線下健身空間Keepland、智能硬件、輕食，以及廣告營銷;并更進一步表達了對線下零售的野心。

劉冬告訴 PingWest 品玩，Keep的邏輯是，首先以工具為主，嘗試如內容付費、會員和廣告等商業(yè)化方式，付費用戶已超過百萬。在積累用戶數據一定程度后，再提供定制化的運動計劃，在APP內部內形成容付費、智能訓練計劃和廣告的商業(yè)模式。

除此之外，Keep嘗試科技運動品牌。這主要分為三類：跑步機、單車和手環(huán)等智能硬件，理想狀態(tài)是，把數據、內容、鍛煉和服務連接起來，目前這用手環(huán)記錄運動數據的周活達到60%，劉冬稱數據基本達到了 Keep 的設想。

第二類是訓練、瑜珈和戶外運動裝備。劉冬認為，Keep 的空間在于給消費者更好的體驗——比如啞鈴包膠和使用更好的瑜珈墊材料。對不想花太多精力的Keep用戶而言，在Keep商城購買這些順理成章。Keep的周邊訓練產品在天貓的單店排名為第4名。

第三部分則是運動后的零食和代餐主食。

在劉冬看來，智能硬件、運動裝備和食品構成了“金字塔”，形成了類似“小米生態(tài)鏈”的生態(tài)。好的方面是，這給 Keep 帶來更多元的變現(xiàn)方式;但在不同戰(zhàn)線分兵意味著Keep 要和更為強大的對手多線作戰(zhàn)。

劉冬透露，過去一年里，Keep面臨的最大的挑戰(zhàn)是搭建“金字塔”。比如，SKU 太多對初創(chuàng)企業(yè)的供應鏈和資金是個挑戰(zhàn)，所以最早選擇了品類夠大、能做出差異化且和Keep基因有重合的智能硬件切入。從智能跑步切入之后，可以幫助打造科技運動的消費者心智，并帶動其他周邊的訓練配件和訓練產品。

不管 Keep 如何強調自己的“科技運動”人設，在智能硬件領域，它都面臨著激烈的競爭。以 Keep的智能手環(huán)為例，百元價位的手環(huán)是廝殺的紅海。劉冬坦承小米和華為做智能穿戴將近10年，手環(huán)的成本越來越低，供應鏈越來越開放，硬件很難做出差異化。

Keep 的競爭優(yōu)勢是內容——Keep可以把手環(huán)的心率和課程關聯(lián)起來，顯示實時心率，并據此調整課程和休息時長。Keep稱跑步機使用頻率是普通跑步機的3倍，有80%使用Keep跑步機的用戶，也同時在使用APP上的課程，希望用這些數據證明內容和硬件的協(xié)同。

輕食和 Keepland 業(yè)務上線不超過兩年，需要持續(xù)投入，但尚未看到回報。

Keep 沒有止步于此。劉冬把目光投向了線下零售。鄭希參與的Keep Store就是一堂線下零售實驗課——它一方面將Keep過去一年多里在運動消費品的探索成果以聚合的形式呈現(xiàn)在消費者面前;另一方面為Keep真正進入線下零售業(yè)積累更多數據，客流量和轉化、復購率、單價等數據都將成為 Keep 這場實驗重點關注的結果。

劉冬就總結出“真正長期營業(yè)的店鋪要有很大的屏幕，這樣跑步機和手環(huán)連接的課程都展示出來。”他的終極目標是，Keepland和零售、輕食在一起，形成Keep在線下的復刻。

根據劉冬透露的數據，消費品為 Keep 貢獻的收入已超一半，一年接近年10億的規(guī)模，在天貓排名第四，并保持著每年線上銷售額300%的增速。其中智能硬件占35%，訓練裝備占40%，食品占25%;收入貢獻第二的是會員;其次是廣告;最少的是Keepland。

這個生態(tài)邏輯看起來完美無缺，但在主業(yè)造血能力尚未完全證明的情況下，這些探索面臨嚴峻的考驗。一向宣稱“自律給我自由”的 Keep 如今拋去“自由”，開始“自律”——沒驗證通過的業(yè)務，如創(chuàng)新業(yè)務和探索業(yè)務等及時關掉和優(yōu)化;公司層面各個部門開啟全員優(yōu)化，其中技術和運營崗位因占公司人員的比例較大波及最多。

“金字塔”上的磚，誰也不知道哪一塊會先被敲掉。在前司已經經歷了裁員風波的鄭希，謹慎地對外說“我暫時還在”，他信任自己的工作能力，但在 Keep隨時保持著危機感。

本文來源：燃財經