文/穆勝管理咨詢事務(wù)所 研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士 張新茹

談起超市，或許你自然聯(lián)想到的是像主打低價(jià)的沃爾瑪那樣的零售商——琳瑯滿目的標(biāo)準(zhǔn)食品配上每日高掛的打折信息。但在美國(guó)有一家反其道而行的奇葩超市，大走“高冷”商業(yè)路線。它幾乎不做廣告宣傳，每天賣著高價(jià)的高品質(zhì)食品卻依然人氣高漲，它便是被稱為“零售業(yè)創(chuàng)新最后樣本”的全食超市（Whole Foods Market）。

這家昂貴超市擁有四十多年歷史，并于1992年上市，擁有400多家門店、近9萬名員工，發(fā)展至今營(yíng)收已是千億規(guī)模，是全美最大的天然食品零售商。

回看它的發(fā)展之路，全食不僅用“全美最健康超市”的定位打開了高端市場(chǎng)，還通過破格的管理成為行業(yè)標(biāo)桿。分權(quán)、透明這些管理理念雖被保守派認(rèn)為是烏托邦式的幻想，但是全食超市的創(chuàng)始人麥基卻做到了，把管理從“我”變成了“我們”。

不僅是食品零售商

“全食品、全人類、全星球”，這是全食超市的座右銘，它展示了公司賣健康食品、強(qiáng)健人類體魄、打造生機(jī)勃勃星球的宏偉愿景。那么這是否只是全食用于宣傳的口號(hào)呢？

事實(shí)是，當(dāng)你走進(jìn)一家全食超市，你會(huì)驚訝于超市的面積和有機(jī)食品的數(shù)量，逛超市頓時(shí)變成了美食之旅。可你卻看不到可樂飲料的塑料山，找不到很多大品牌的零食，賣的都是各類不含有人工色素、香料和防腐劑的食品。雖然價(jià)格比普通超市平均高出約20%，但無視價(jià)格的顧客總是絡(luò)繹不絕。對(duì)他們來講，全食不只是賣食品，賣的更是健康的生活方式。

全食也致力于在各個(gè)細(xì)節(jié)上幫助人們吃得好、生活得更好。它注重“天然”、強(qiáng)調(diào)“不加工”，并為此建立了極其嚴(yán)苛的品控標(biāo)準(zhǔn)。在這里你可以完全打消對(duì)產(chǎn)品成分和質(zhì)量的顧慮，因?yàn)椴环先硺?biāo)準(zhǔn)的食品根本不會(huì)被出售。這里每個(gè)品類的食品都有自己的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，比如肉類的評(píng)級(jí)就有6檔，最低標(biāo)準(zhǔn)的1檔就要求動(dòng)物未注射抗生素、生長(zhǎng)激素，且在較舒適的情況下生長(zhǎng)等。

同時(shí)，全食對(duì)于供應(yīng)商的選擇也十分慎重，每個(gè)供應(yīng)商都有近40頁(yè)的申請(qǐng)資料，詳細(xì)調(diào)研供應(yīng)商的基礎(chǔ)生產(chǎn)條件和可持續(xù)發(fā)展情況。而且，這些并不只是內(nèi)部信息，顧客也能夠充分知情。在全食超市，每類商品都有自己的履歷標(biāo)簽，上面詳細(xì)記錄著產(chǎn)地來源、加工信息、品質(zhì)等級(jí)等，真正做到了讓顧客吃得健康、吃得放心。

不僅如此，全食還通過創(chuàng)建共生社區(qū)的方式來增強(qiáng)顧客黏性，并踐行公司的文化信條——我們關(guān)心社區(qū)和環(huán)境。它通過在實(shí)體門店的海報(bào)、產(chǎn)品手冊(cè)上介紹不健康飲食對(duì)身體和環(huán)境的危害、傳播“健康生活”的知識(shí)和理念來為社區(qū)賦能，也在APP上加入了SNS社交元素打造線上社區(qū)。顧客在線上線下學(xué)習(xí)全食健康食譜的同時(shí)，也可以建立自己的健康檔案向網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中人們互動(dòng)分享自己健康的生活方式。

但全食的目標(biāo)并不只是社區(qū)的平臺(tái)媒介，而是有溫度的伙伴。多年前，康涅狄格州的一家全食超市因暴風(fēng)雪導(dǎo)致收銀設(shè)備停止工作，可他們沒有選擇讓顧客空手回家，而是將產(chǎn)品免費(fèi)贈(zèng)送出去幫助顧客共同抵抗自然災(zāi)害。這一暖心之舉不是偶然，因?yàn)槿趁總€(gè)季度都會(huì)舉辦“社區(qū)捐贈(zèng)日”，將當(dāng)日凈銷售額的5%捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，這也成為人們津津樂道的佳話。

麥基曾說：“全食存在的目的是教導(dǎo)人們：把什么東西放到肚子里不僅對(duì)他們的健康有影響，也會(huì)對(duì)整個(gè)星球健康產(chǎn)生不同。”全食用行動(dòng)證明了它的確不只是食品零售商，它追求的除了面包牛奶，還有詩(shī)和遠(yuǎn)方。

放權(quán)團(tuán)隊(duì)民主管理

隨著全食超市越來越受到市場(chǎng)的青睞，它的擴(kuò)張之路也馬不停蹄。很多人想要學(xué)習(xí)麥基的管理才能，但他卻說自己不是科班出身，其實(shí)并不知道如何管理公司。但正因此，他才能夠脫離傳統(tǒng)管理理論的束縛。

麥基曾大膽挑戰(zhàn)華爾街，他表示股東和利潤(rùn)不如員工重要。他覺得，一個(gè)組織只依靠高層和外部顧問幾個(gè)天才，不管他們有多么的聰明，當(dāng)面對(duì)那些充分利用組織成員智力資本并且分享知識(shí)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)都會(huì)處于劣勢(shì)。他想建立一個(gè)能讓所有人有機(jī)會(huì)、有能力也有權(quán)力釋放潛力的工作場(chǎng)所，讓創(chuàng)新不能停。所以，麥基開始了他大膽的嘗試。

第一步，縮小組織單元。過去公司最高層決議群體是包括麥基在內(nèi)的5人團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)每次討論都能碰撞出新的靈感。麥基從中得到啟發(fā)，他相信小部落群體可以集聚智力發(fā)揮1+1>2的效果。所以，他從組織結(jié)構(gòu)下手，公司的最小組織單元不再是門店，而是由員工組成的“自主團(tuán)隊(duì)”。每個(gè)全食門店大約有8到10個(gè)團(tuán)隊(duì)，從果蔬、肉類、海鮮到收銀等都是獨(dú)立的單元。團(tuán)隊(duì)之間互鎖交叉，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也是門店領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員，并一直延續(xù)到公司高層的管理團(tuán)隊(duì)。

第二步，分散權(quán)力。全食嘗試弱化領(lǐng)導(dǎo)控制，讓團(tuán)隊(duì)具有更多的自主性。領(lǐng)導(dǎo)的角色不再是說一不二的科層制隔熱層，而是協(xié)商決策的團(tuán)隊(duì)成員。團(tuán)隊(duì)被賦予了集體決策的權(quán)力，例如團(tuán)隊(duì)可以自主決定訂購(gòu)什么、如何定價(jià)商品以及如何進(jìn)行促銷。這樣，團(tuán)隊(duì)在第一時(shí)間獲取當(dāng)?shù)仡櫩头答伒臅r(shí)候，便可以快速“對(duì)癥下藥”。除此之外，公司還為團(tuán)隊(duì)釋放了選擇伙伴的權(quán)力。新員工試用期結(jié)束時(shí)，決定他去留的不再是人力資源部門和上級(jí)的評(píng)定，而是由團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)投票，票數(shù)超過三分之二時(shí)才能成為一名正式員工。這樣看來，“不懂管理”的麥基選擇了盡量“撒手不管”，讓利益相關(guān)者自我決策，讓團(tuán)隊(duì)自我管理，以此來提升管理效率。

第三步，協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)。全食認(rèn)為，只有員工之間互相信任團(tuán)隊(duì)才能協(xié)作得更好。所以從進(jìn)入團(tuán)隊(duì)開始，你便是團(tuán)隊(duì)共同選擇并信任的戰(zhàn)友；在過程中，團(tuán)隊(duì)的定期會(huì)議還提供了分享經(jīng)歷、集中分析客戶反饋和共同改進(jìn)的機(jī)會(huì)來互相幫助、增強(qiáng)信任。但是，全食強(qiáng)調(diào)信任協(xié)作的同時(shí)還鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)。公司的系統(tǒng)會(huì)披露各個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)信息，團(tuán)隊(duì)間和同僚的壓力讓團(tuán)隊(duì)必須競(jìng)爭(zhēng)向上。如果你想在團(tuán)隊(duì)中“躺贏”成果，想必同事投來的”眼神壓力”都會(huì)讓你如坐針氈、不得不動(dòng)起來。協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)在有的人眼里是矛與盾的對(duì)立關(guān)系，而在全食的眼中卻是讓員工共同“打仗”的武器。

麥基的冒險(xiǎn)得到了回報(bào)，“自主團(tuán)隊(duì)”成為全食最重要的管理特色，讓管理不再是少數(shù)人的事情。人們驚喜地發(fā)現(xiàn)，這樣的改革讓團(tuán)隊(duì)的工作更高效，伴隨的是公司業(yè)績(jī)的更快增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)成為了組織發(fā)展的永動(dòng)機(jī)。

薪酬零秘密

假如你是一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，如果讓全公司薪酬都被赤裸裸的公布于眾，你敢不敢？當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)都是密薪制管理，甚至有公司在員工手冊(cè)中明確規(guī)定——如果員工之間知曉了彼此的薪酬水平則兩人均需受罰。但全食卻不走尋常路，冒著信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)讓公司內(nèi)員工薪酬“零秘密”，他們相信這樣做的回報(bào)更大。

公平薪酬：全食能夠做到薪酬透明，必定是有公平衡量員工績(jī)效薪酬的底氣。公司的目的就是讓員工看到，如果另一個(gè)人的薪酬比你高，那么他的表現(xiàn)肯定比你優(yōu)秀。員工通過系統(tǒng)的信息公開，可以自由比對(duì)薪酬差距，也可以對(duì)爭(zhēng)議薪酬提出質(zhì)疑。除此之外，全食認(rèn)為管理層過高的收入并不貼合公司價(jià)值觀，因此規(guī)定管理層的年薪不得超過所有全職員工的平均年薪（包括獎(jiǎng)金）的19倍。

收益分享：團(tuán)隊(duì)是基本的組織單元，也是績(jī)效考核的基本單位。團(tuán)隊(duì)被看作是一個(gè)利潤(rùn)單元，投入產(chǎn)出作為考核標(biāo)準(zhǔn)，其中每單位勞動(dòng)時(shí)間銷售額便是重要的指標(biāo)。當(dāng)投入產(chǎn)出比超過標(biāo)準(zhǔn)要求時(shí)，團(tuán)隊(duì)便可獲取更高的績(jī)效收益，而成員獲得的獎(jiǎng)金也就越多。同時(shí)，員工也有分享公司利潤(rùn)的權(quán)益，連兼職員工都可以獲得公司期權(quán)，只要你為全食累計(jì)工作6000個(gè)小時(shí)以上就有機(jī)會(huì)。最終，你會(huì)驚訝的看到，全食公司接近94%的期權(quán)都在非管理層的員工手中。

額外福利：全食一直倡導(dǎo)善待員工、給予員工更多的福利。公司也為踐行自己的價(jià)值觀，關(guān)注員工健康。所以全食向員工提供了按摩、瑜伽課等福利，還為那些遭受重大自然災(zāi)害的員工設(shè)立了“全球團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)急基金”。

對(duì)比同行，員工薪資水平高于業(yè)界40％，今年全食又再次上調(diào)員工的最低工資，這真的是十分看重和照顧員工了。當(dāng)然，回報(bào)也是巨大的，薪酬的公開透明加強(qiáng)了員工與公司的雙向信任，也讓員工更加樂于為公司效力，時(shí)至今日全食已多次出現(xiàn)在了《財(cái)富》雜志評(píng)選的“100家最佳雇主”的榜單上。

當(dāng)然，全食的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。近幾年，全食的商業(yè)模式在不斷被模仿，大量企業(yè)涌入這一賽道，加之互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代電商的沖擊，它不得不改變。2017年亞馬遜137億美元并購(gòu)全食超市，從主打?qū)嶓w體驗(yàn)過渡到線上+線下的互聯(lián)網(wǎng)模式。人們漸漸發(fā)現(xiàn)，主打高端的它正悄悄降價(jià)，亞馬遜在試圖改變其“高額支票”的昂貴印象。后全食時(shí)代到底何去何從，還需拭目以待。

點(diǎn)評(píng)：責(zé)權(quán)一致，利能統(tǒng)一

穆勝管理咨詢事務(wù)所 研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士 張新茹

全食超市通過小眾的高端定位打開市場(chǎng)，商業(yè)模式的成功讓它在食品零售領(lǐng)域分到一塊足夠大的蛋糕。但事實(shí)上，管理模式的創(chuàng)新才是將其推向神壇的“幕后推手”。

總結(jié)全食的管理模式，一切的設(shè)計(jì)正是基于創(chuàng)始人麥基的良性循環(huán)理念：如果員工對(duì)工作滿意，那么就能愉快地為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)；如果顧客滿意，就會(huì)公司帶來更多的收益。全食配合這套底層邏輯，通過多年的摸索實(shí)踐，明確了“人”才是管理的核心，并圍繞員工將責(zé)、權(quán)、利、能進(jìn)行匹配，為處于管理瓶頸的企業(yè)提供了借鑒的模版。

一、責(zé)權(quán)匹配的放權(quán)意識(shí)

一般情況下，組織鏈條會(huì)隨著企業(yè)的擴(kuò)張而不斷堆積，整個(gè)組織會(huì)像一個(gè)老舊的發(fā)動(dòng)機(jī)那樣轉(zhuǎn)動(dòng)得非常低效。

漸漸地，公司這輛有年頭的“老爺車”也會(huì)再難以提速。而全食經(jīng)過四十多年的發(fā)展依然不拋錨的背后，是創(chuàng)始人麥基對(duì)權(quán)力的淡然。這些年來，建立扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)雖然反復(fù)被眾多企業(yè)家提及，但卻大多只成為口號(hào)。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的變化必然伴隨責(zé)權(quán)的變動(dòng)，而管理者卻難以放下手中的權(quán)力。

麥基認(rèn)為，只有讓最接近執(zhí)行層面的“前臺(tái)”員工來進(jìn)行決策，才能將決策意識(shí)與執(zhí)行效果高度統(tǒng)一。所以他選擇讓組織變得扁平化，縮小組織單元并分散權(quán)力。

團(tuán)隊(duì)自主決策業(yè)務(wù)策略并對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，高度的自治權(quán)和強(qiáng)烈的責(zé)任感讓責(zé)權(quán)統(tǒng)一的同時(shí)又能夠自我驅(qū)動(dòng)。在這種分權(quán)的扁平組織中，公司能夠快速感受到市場(chǎng)變化并及時(shí)響應(yīng)，信息傳遞的效率也大大提升。

二、公開透明的利能冒險(xiǎn)

全食超市之所以能成為商學(xué)院管理教學(xué)案例，不僅在于成功的組織結(jié)構(gòu)改革，還在于它看到了激勵(lì)的“支柱”作用。

全食選擇將績(jī)效薪酬公開，通過“同僚的壓力”來刺激競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工潛力。因?yàn)樵诨ハ嘀獣詷I(yè)績(jī)薪酬的情況下，人難免都是好面子的，誰都不想成為吊車尾。這也自然引發(fā)了員工對(duì)任職能力的拷問，如果你的能力無法勝任當(dāng)下的崗位，或者能力與薪酬出現(xiàn)了不對(duì)等，便自然會(huì)接受來自其他員工的質(zhì)疑，這不得不逼迫你去不斷提升能力。

當(dāng)然，如果你做的足夠好，創(chuàng)造了額外的收益，公司給予你分享“超利”的機(jī)會(huì)。全食這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的激勵(lì)方式，無形中推動(dòng)了“利”和“能”的統(tǒng)一，成為釋放潛能、提升組織活力的關(guān)鍵助推器。

當(dāng)然，全食雖然對(duì)外宣揚(yáng)分權(quán)、民主，但它依然沒有做到足夠的權(quán)力下放。它只是通過弱化領(lǐng)導(dǎo)控制、讓團(tuán)隊(duì)決策更有份量這種中間平衡的方式來實(shí)現(xiàn)目的。但無論如何，全食的確將這套組織模式運(yùn)用的足夠成功，它讓“前臺(tái)”愿意也能動(dòng)起來。這種將資源向前臺(tái)傾斜、弱化后臺(tái)官僚管理的做法正是當(dāng)下流行的平臺(tái)型組織的核心理念之一，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)未來改革的方向。