庫存，是服裝企業(yè)最痛的吻。

在服裝品牌們的庫房里，堆疊著超過2萬億元的庫存，并且仍在以每年5%的速度遞增。就算全國服裝工廠停產(chǎn)，這也足以讓市場消化3~5年。

企業(yè)在掙扎，美邦把庫存轉(zhuǎn)移到加盟商門店，海瀾之家將庫存退回供應商倉庫。以快時尚著稱的ZARA、H&M，通過快速反應的供應鏈，盡量壓縮庫存生長的空間。

這些都不治本，先生產(chǎn)再銷售的模式依然在滋生新的庫存，供應鏈上已經(jīng)擠不出更多空間了。行業(yè)的目光，開始集中在以銷定產(chǎn)的C2M模式。

量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁縫點燃了星火。但點燃光亮之后我們才發(fā)現(xiàn)，C2M要探尋的路遠比想象的復雜。

效率與成本博弈

這個領(lǐng)域，難有幾個企業(yè)敢宣稱盈虧平衡。摁下了庫存成本，供應鏈成本又浮了起來。

大多數(shù)企業(yè)把生產(chǎn)交給了代工廠，轉(zhuǎn)移成本給上游，將心思花在設(shè)計和營銷上，企業(yè)輕裝上陣快速擴張。

但它們在供應鏈的地位，不像蘋果之于富士康。作為小訂單客戶，這些企業(yè)沒有話語權(quán)。它們在品質(zhì)、產(chǎn)品迭代、生產(chǎn)時間等把控方面，都只能在與供應鏈的博弈中進行。

在這個行業(yè)里，似乎從傳統(tǒng)代工廠轉(zhuǎn)型而來的C2M定制公司會好過一些。廣東中山就有這么一家工廠，據(jù)稱其本是柒牌、雅戈爾等品牌的代工廠，后來調(diào)整了生產(chǎn)線滿足定制服裝的生產(chǎn)。

C2M定制的供應鏈成本問題，在于效率不高。每件定制服裝尺寸不一，流水線難以完成大批量、標準化的生產(chǎn)。

在中山這家工廠里，一卷粉紫色的布料正緩緩劃過自動裁床，紅外線根據(jù)主控電腦的數(shù)據(jù)，畫版裁衣。裁片與用戶的數(shù)據(jù)表被一起裝進一個塑料籃子，隨著流程轉(zhuǎn)入人工縫制階段。

這層樓有幾十個員工在縫紉機前忙碌，有的專門縫制衣袖，有的專門縫制領(lǐng)口……氣懸浮設(shè)備已幫11號工位配好下一個需要縫制的衣袖，她將剛縫好的衣袖放回籃子任其流去下一道工序，頭都不抬地取下裁片，繼續(xù)工作。

每一道工序，裁片待在員工手中的時間，不足1分鐘，整件襯衫制成，無需30分鐘。但作為用戶，他們被服裝定制公司告知的第一件事卻是，穿到襯衫要等15天。

這中間，其實是公司消化供應鏈成本的緩沖地帶。

一般而言：在用戶等待的15天里，數(shù)據(jù)第2天被量體師傳到工廠，工廠最遲第13天生產(chǎn)、發(fā)貨，最后兩天物流配送。

中間的12天，用來組織生產(chǎn)。

以量品定制為例，其為用戶提供10多種布料、領(lǐng)型、袖口的選擇，組合下來有10多萬件不同的襯衫。但它們也遵循“二八原則”，80%的銷售來自于20%的款式。

就像是去飯店點菜，菜單是先定好的。運營過程中，廚師會發(fā)現(xiàn)，到店80%的客人都會吃菜單上20%的菜品。這些菜品中可能有青椒肉絲和土豆肉絲，廚師會事先讓一個墩子師傅專切肉絲，再與不同的配菜組合，這樣就會高效。

廚師在組織菜品的加工過程。

工廠會在這12天里，等待足夠多的點同樣“菜品”的人，從而組織生產(chǎn)。當選擇A布料的訂單湊足一卷布時，自動裁床就可以一下子裁完這卷布。而不是裁一件后，機床前來兩個壯漢再換一卷其他的布。

此外，穿這種布料的用戶里，有人會喜歡圓袖口，也有人會喜歡方袖口，它們將再次排列組合，等待同類項“拼單”。

這樣的等待，將一直持續(xù)到第13天。到時，不管單量夠不夠，為了保證用戶第15天能收到衣服，它們都得被搬上流水線了。

組織生產(chǎn)過程中，最大的不確定性便是單量。這是整個市場面臨的問題，訂單波動，產(chǎn)能跟著市場走。

還記得2016年第一季度，知名內(nèi)衣品牌維多利亞的秘密同店銷量下滑1%。這使其全球最大代工廠維珍妮，上半年利潤暴跌90%，并引發(fā)大量裁員。到下半年，維珍妮拿到安德瑪、阿迪達斯等訂單后，又開始在東南亞大肆建廠擴充產(chǎn)能。

那年7月之前，大多數(shù)富士康流水線員工只拿著每月1800元~2500元不等的工資，想加班都沒活干。

而iPhone7訂單涌入后，鄭州富士康推出獎勵，每推薦一個人入廠，可獲得600元獎金。河南能源化工集團甚至召開會議，要求下屬煤業(yè)公司派工人支援鄭州富士康。

市場需求過大，需要擴充產(chǎn)能;市場需求過小，就只能死撐機器空轉(zhuǎn)的成本。代工廠之殤，所有行業(yè)無一幸免，不管是服裝、手機，還是雨傘、充電寶、自行車……

C2M定制的市場遠未打開，訂單量往往低于產(chǎn)能，養(yǎng)著工人和機器隨時可能沒活干，企業(yè)只能體驗沖浪般的刺激。

在這樣的情況下，工廠同時承接品牌代工和C2M定制業(yè)務，或許會好得多。

一般從代工工廠轉(zhuǎn)型而來的服裝定制公司，都會將將C2M模式與大貨模式相結(jié)合，削峰填谷。作為品牌商的代工廠，大貨訂單基本會排著隊。只要C2M模式下銷量低于產(chǎn)能，它將把剩下的產(chǎn)能分配給大貨模式，保證整個生產(chǎn)線飽和運轉(zhuǎn)。反之，若是訂單量超過產(chǎn)能，加班生產(chǎn)等常規(guī)手段外，低利潤率的大貨模式完全可以協(xié)助生產(chǎn)。

渠道博弈是痛點

服裝定制領(lǐng)域，捕獲用戶的渠道有兩種。

一是以蝦想網(wǎng)絡(luò)定制為代表的全程網(wǎng)上交易模式：用戶網(wǎng)上下單時，輸入自己的尺寸數(shù)據(jù)，直接傳到工廠進行生產(chǎn)。

但從主流而言，還是第二種，就是量品、衣邦人等企業(yè)推出的量體師上門服務。每當用戶發(fā)起預約，當?shù)亓矿w師將及時響應，與用戶確定時間、地點，并在24小時之內(nèi)服務。

人具有最大的不確定性，如何組織量體師標準化作業(yè)，是一道難題。量體師飛單，就是服裝定制企業(yè)的集體焦慮。

在一家傳統(tǒng)旗袍定制門店里，量體師小楊很會與用戶打交道。預約上門時，她偶爾還會為用戶帶上一些小禮品，掛件、布偶，甚至橄欖油。只要是她服務過的用戶，第二次購買總會直接給她打電話，讓她幫忙下單。

小楊下單，并不是同一個門店。很有可能，她會將用戶訂單給到了另一個門店，這個門店給予她高出原有提成5%以上的報酬。

用戶信任小楊，同樣信任她所推薦的商家，這成了“員工賦能平臺”的尷尬。

那么取代量體師?這不現(xiàn)實。量體師是渠道，盡管以后AI、大數(shù)據(jù)能替代量體師的數(shù)據(jù)采集工作，這一群人依舊有價值。

因為“去渠道”不光是成本問題，還是服務問題。當量體師有溫度的服務傳遞到用戶時，就會產(chǎn)生用戶價值溢價。

企業(yè)間的火藥桶，轉(zhuǎn)向具有市場競爭力的提成比例，誰的提成比例給得高，誰就不容易被飛單。大量企業(yè)開啟補貼模式，為量體師加薪，為用戶降價。

但超出企業(yè)盈虧線的補貼，最后的結(jié)果并不美好。滴滴與快的合并、美團與大眾點評抱團，市場告訴我們，盡管在資本的寒冬，補貼也難以擠出競爭者。

目前，這方面各有各薪酬設(shè)計。比如量品引入內(nèi)部競爭機制，衣邦人有似乎后末尾淘汰制推出。但如何從根本上解決這個問題，還是提成比例。

這要求企業(yè)進一步提升效率，縮減在生產(chǎn)等待匹配同類項的成本，使得和普通大貨代工模式一樣。最終你會發(fā)現(xiàn)，“生產(chǎn)效率高—量體師提成比例高—銷售訂單規(guī)模大—生產(chǎn)效率高”，這其實是一個相輔相成的循環(huán)狀態(tài)。

只是，現(xiàn)在考驗公司的是，先提高提成比例，還是先等訂單規(guī)模?