有的人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者，他們慷慨激昂，振臂一呼，便引人前赴后繼。

張一鳴則相反，對(duì)于一家 750 億美元、擁有 4 萬(wàn)員工公司的 CEO 來(lái)說(shuō)，他的人物顯得有些單薄，還有人會(huì)說(shuō)他無(wú)趣。過(guò)于平靜的表情、過(guò)于平和的話(huà)語(yǔ)，和過(guò)于平實(shí)的成長(zhǎng)軌跡。

對(duì)于他的評(píng)價(jià)，" 機(jī)器人 " 可能是最多的一個(gè)——他看起來(lái)是一個(gè)沒(méi)有感情的理性決策機(jī)器。不過(guò)這可能是個(gè)誤解。從結(jié)果上看，無(wú)論投資人、創(chuàng)業(yè)伙伴、還是如今的穩(wěn)固的高層，他沒(méi)有任何不歡而散的故事，這都不是一個(gè)機(jī)器人型、低情商的領(lǐng)導(dǎo)人能夠做到的。

張一鳴受稻盛和夫的《活法》影響極深，即人的本質(zhì)就是要不斷精進(jìn)、修煉靈魂，努力工作是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)最好的最佳途徑。如今看來(lái)，他成功創(chuàng)造了三個(gè)產(chǎn)品，作為產(chǎn)品的今日頭條、作為公司的字節(jié)跳動(dòng)，和他自己。

在張一鳴的世界觀來(lái)看，一切都是可以學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的，包括演講、包括情商、包括成為一位優(yōu)秀的管理者。

方法論堅(jiān)持久了，便成了人生觀。如果說(shuō)黃崢追求 0，即最本源的世界，那么張一鳴追求的就是莫比烏斯環(huán)——沒(méi)有邊界，即一個(gè)自我與世界的極限。

字節(jié)跳動(dòng) CEO 張一鳴

這構(gòu)成了那個(gè)看起來(lái)毫無(wú)波瀾的張一鳴。如果情商分為兩個(gè)部分，處理與他人和自己的關(guān)系，那張一鳴擁有精準(zhǔn)和敏銳的自我覺(jué)察能力。他希望與世界保持相對(duì)靜止——分清自己的欲望和目標(biāo)，情緒與現(xiàn)實(shí);即所謂的延遲滿(mǎn)足感：情緒跳動(dòng)，思維就精準(zhǔn)控制，擁抱惰性，人生也就失去了控制。

但是對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，如何融合和隔離自我價(jià)值觀與公司價(jià)值觀，是一件較為矛盾的事——創(chuàng)始人眼里的對(duì)和錯(cuò)，不一定就是公司層面的是與非。而一個(gè)健康持續(xù)的制度，就像人一樣，需要包容矛盾，在灰度中處理各種它們——激進(jìn)和謹(jǐn)慎、開(kāi)放和保守、包容和底線。CEO 如果不能自我平衡，就會(huì)將這些矛盾在公司管理中無(wú)限放大。

張一鳴自稱(chēng)是一個(gè)相對(duì)保守的人，而大家看到的字節(jié)正逐漸以 " 激進(jìn)打法 " 形成自我風(fēng)格————作為一家創(chuàng)業(yè)公司不留利潤(rùn)地增長(zhǎng)和擴(kuò)張，成立 7 年便橫跨海內(nèi)外多個(gè)業(yè)務(wù)線。張一鳴的正展現(xiàn)出其追求極限、擴(kuò)張本能的一面。

而在這種自我覺(jué)察和公司修正的過(guò)程中，張一鳴的招人、用人是一個(gè)典型的切面——能看到他如何為自己補(bǔ)上短板，如何用機(jī)制和組織，為自我和公司糾偏。

頭條第一 HR

今日頭條成立時(shí)，近 7 年、4 次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并沒(méi)有將張一鳴塑造成一個(gè)足夠成熟、全面的 CEO，研發(fā)、產(chǎn)品端之外，張一鳴需要去找專(zhuān)業(yè)的人。

在 15 年以前，業(yè)務(wù)發(fā)展早期，張一鳴招人、用人的主要邏輯在于：補(bǔ)業(yè)務(wù)短板，同時(shí)，像投資一個(gè)早期創(chuàng)業(yè)者一樣去招人。從 2010 年開(kāi)始，他就在 QQ、微博、文件夾里列了個(gè) " 可招對(duì)象 " 的分組，早期前臺(tái)都他親自面試。

在行業(yè)內(nèi)對(duì)頭條認(rèn)知最薄弱、也是百度最興盛的這個(gè)時(shí)期，張一鳴已經(jīng)招到了未來(lái)字節(jié)跳動(dòng)核心高管團(tuán)隊(duì)，一群能力遠(yuǎn)超公司發(fā)展階段的人——負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的 " 財(cái)神爺 " 合伙人張利東，HR 負(fù)責(zé)人華巍，技術(shù)負(fù)責(zé)人楊震原，現(xiàn)今日頭條 CEO 陳林，抖音 CEO 張楠，同時(shí)期還有前新浪副總裁趙添。

(2014 年參加活動(dòng)的張一鳴)

張一鳴將自己訓(xùn)練成頭條第一 HR。2013 年，在同一家咖啡館，橫跨幾個(gè)月的時(shí)間，張一鳴反復(fù)約見(jiàn)了趙添三次，終于將她從新浪挖走。

就像 2013 年張利東最初見(jiàn)到他的感受：沒(méi)有猶豫——張一鳴給這個(gè)做了十多年廣告的老媒體人，用一塊黑板清晰解剖了移動(dòng)廣告時(shí)代的脈絡(luò)。而在一個(gè)產(chǎn)品還只有幾百萬(wàn)日活的時(shí)候，他就開(kāi)始重金挖人，建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

張一鳴不全按經(jīng)驗(yàn)招人，而是按所謂 " 優(yōu)秀 " 的特質(zhì)——在今日頭條發(fā)展早期，主要集中在 " 創(chuàng)業(yè)精神 " 上。但在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)口必談創(chuàng)業(yè)的環(huán)境里，這個(gè)詞的定義應(yīng)該極為謹(jǐn)慎。

很難想象一個(gè)創(chuàng)業(yè)早期的產(chǎn)品公司，會(huì)投入大量資源去收購(gòu)創(chuàng)業(yè)公司。

公司成立不到兩個(gè)月，就收了一個(gè)做漂流瓶和天氣應(yīng)用的小團(tuán)隊(duì)，陳林就是成員之一。2013 年，張楠?jiǎng)?chuàng)建的圖片分享交流社區(qū)圖吧也被收購(gòu)，此后開(kāi)始負(fù)責(zé)內(nèi)涵段子。后期的郭列、Musical.ly 創(chuàng)始人 Alex 等人也是如此進(jìn)入頭條。這是非常典型的 Facebook" 收購(gòu)代招人 " 的做法，在投資投資第一步，就會(huì)問(wèn)團(tuán)隊(duì)，有沒(méi)有興趣加入頭條。

張一鳴傾向有過(guò)創(chuàng)業(yè)動(dòng)作的人，這是勤奮、開(kāi)放、有學(xué)習(xí)能力的表現(xiàn)之一。但從另一個(gè)角度來(lái)看，創(chuàng)業(yè)者往往天生具有領(lǐng)導(dǎo)精神，和近乎叛逆的獨(dú)立思考能力——讓創(chuàng)始人為創(chuàng)始人工作，就像一架飛機(jī)的兩翼——前者不服，后者不包容，這架飛機(jī)都飛不起來(lái)。

在差不多同一時(shí)期，另一個(gè)產(chǎn)品獨(dú)角獸公司創(chuàng)始人，曾對(duì)招人充滿(mǎn)矛盾，他說(shuō)：" 真正牛逼的人不會(huì)為你打工。"

張一鳴試圖突破技術(shù)型 CEO 的瓶頸，曾這樣訓(xùn)練自己的同理心：從產(chǎn)品視角出發(fā)，走在路上會(huì)去觀察周?chē)腥说膭?dòng)作和表情，推測(cè)他們的優(yōu)點(diǎn);從 HR 視角出發(fā)，去酒店大堂也會(huì)環(huán)顧，看哪些人適合招到頭條來(lái)。在他看來(lái)，多數(shù)事情，在不斷訓(xùn)練以前，不足以談天賦。

張一鳴常年有意走樓梯，以此鍛煉意志、不偷懶。九年前，張一鳴發(fā)布了一條微博——放假期間世界杯我一場(chǎng)都沒(méi)看，我看了兩本書(shū)?？駳g是一群人的孤獨(dú)，孤獨(dú)是一個(gè)人的狂歡。獨(dú)立很重要，盲從浪費(fèi)時(shí)間。

這像是一個(gè)三好學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)言，這些細(xì)節(jié)在生活上可能難免讓人乏味，但作為共事者，事事精進(jìn)反而是種具有激勵(lì)性的習(xí)慣，或許更能獲得優(yōu)秀人才的認(rèn)同。

這或許是為什么 2014 年，百度搜索部副總監(jiān)、后負(fù)責(zé)廣告和推薦兩大核心系統(tǒng)的楊震原、新浪門(mén)戶(hù)副主編趙添加入頭條后，都有一批各自的核心骨干跟隨加入。認(rèn)同感組成了張一鳴在此階段最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

2016 年后高管團(tuán)隊(duì)穩(wěn)固后，張一鳴高調(diào)招人的背后，更多是基于新戰(zhàn)略分支—— 2016 年加入的柳甄，是字節(jié)國(guó)際化戰(zhàn)略的標(biāo)志;2018 年加入的谷文棟，之前是宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理，預(yù)示著字節(jié)在金融科技領(lǐng)域的嘗試。

隨著公司業(yè)務(wù)線進(jìn)展，張一鳴的用人節(jié)奏也在調(diào)整，一個(gè)典型的例子是趙添。她是在 2014 到 2016 年，打破頭條內(nèi)容版權(quán)困境，一手建立內(nèi)容運(yùn)營(yíng)體系的功臣。

在頭條號(hào)生態(tài)建立后，趙添在 2017 年底開(kāi)始淡出運(yùn)營(yíng)條線，從與陳林平級(jí)到向陳林匯報(bào)。她出身門(mén)戶(hù)，擅長(zhǎng)門(mén)戶(hù)指哪兒打哪兒，拓展能力較強(qiáng)，因此開(kāi)始負(fù)責(zé)老產(chǎn)品的市場(chǎng)和 BD，未來(lái)也將拓展到重要新業(yè)務(wù)上。

兩大產(chǎn)品體系領(lǐng)導(dǎo)人

定方向、派人、調(diào)資源，張一鳴一直在成功產(chǎn)品名字之外，但又在所有產(chǎn)品影子之內(nèi)。字節(jié)實(shí)際上并不是一個(gè)委員會(huì)制集體決策的公司，張一鳴的用人意志體現(xiàn)在產(chǎn)品成長(zhǎng)的每一個(gè)階段。

2018 年字節(jié)跳動(dòng)在內(nèi)部提出類(lèi)似 " 全面開(kāi)花 " 產(chǎn)品戰(zhàn)略，從女性社區(qū)、教育、小說(shuō)、社交都重金試了一遍。但只有個(gè)別項(xiàng)目存活了下來(lái)——這不免讓行業(yè)有些失望——新產(chǎn)品市場(chǎng)越是走入頹勢(shì)，人們?cè)绞强释谛袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上看到奇跡。

唯一幾款增勢(shì)還不錯(cuò)的項(xiàng)目，Lark 歸屬 EE 謝欣，懂車(chē)帝歸屬?gòu)埨麞|的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，更多產(chǎn)品孵化于今日頭條負(fù)責(zé)人陳林團(tuán)隊(duì)，以短暫嘗試告終。

陳林在內(nèi)部評(píng)價(jià)并不統(tǒng)一，有人認(rèn)為他是帶著今日頭條從 0 到 100 的功臣，是張一鳴執(zhí)行方面優(yōu)秀的搭檔;還有一些人并不完全認(rèn)可他的產(chǎn)品能力，以及張一鳴之外、戰(zhàn)略方向的把控力，挑戰(zhàn)點(diǎn)之一就是，今日頭條之外他少有建樹(shù)。

而這個(gè)時(shí)候，陳林接替張一鳴成為了今日頭條 CEO。" 張一鳴非常信任陳林。同時(shí)，字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始集團(tuán)化，張一鳴和今日頭條產(chǎn)品系列中間應(yīng)該有一個(gè)更清晰的間隔。" 一位熟悉字節(jié)跳動(dòng)的業(yè)內(nèi)人士告訴我。

陳林

陳林是張一鳴的老戰(zhàn)友，在公司成立不到兩個(gè)月的時(shí)候收購(gòu)加入。工號(hào) 12，擅長(zhǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，研發(fā)出身，在頭條完成了從 ios 研發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。

張一鳴和陳林共同定了很多產(chǎn)品的方向，但兩個(gè)人的風(fēng)格不同。

張一鳴開(kāi)會(huì)時(shí)，拋出無(wú)數(shù)的 "why" 和 "when"，比如 " 為什么是這個(gè)數(shù)?" 而很少過(guò)問(wèn) "how"，字節(jié)跳動(dòng)雙月會(huì)往往是最挑戰(zhàn)產(chǎn)品組們的時(shí)刻之一，因?yàn)檫@往往變成 ceo 的提問(wèn)大會(huì)。

而陳林會(huì)更加關(guān)注數(shù)據(jù)細(xì)節(jié)，他過(guò)產(chǎn)品方案的細(xì)節(jié)，會(huì)一遍一遍反復(fù)使用挑問(wèn)題。張一鳴對(duì)他的評(píng)價(jià)是，他更細(xì)膩，直覺(jué)和同理心更強(qiáng)。

陳林升任今日頭條 CEO，無(wú)疑從結(jié)果上肯定了其對(duì)張一鳴產(chǎn)品細(xì)節(jié)把控的半徑，或許也是對(duì)頭條系風(fēng)格打法的認(rèn)可。

張楠?jiǎng)t是另一種成長(zhǎng)路徑。在抖音火山起來(lái)之前，張楠已經(jīng)有過(guò)多年互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。被頭條收購(gòu)加入后，負(fù)責(zé)的內(nèi)涵段子一直處于元老、但邊緣產(chǎn)品的角色。她對(duì)于 ugc 社區(qū)產(chǎn)品有著比較深的理解，運(yùn)營(yíng)在其中扮演關(guān)鍵的角色。" 社區(qū)需要養(yǎng)。" 一位前頭條中層告訴我，這是張楠對(duì)他說(shuō)過(guò)最有價(jià)值的一句話(huà)，這和跟頭條系的打法不完全相同。

因此在短視頻戰(zhàn)略落地時(shí)，張一鳴選擇了張楠的互娛。在抖音冷啟動(dòng)中，張楠帶領(lǐng)的藝術(shù)院校的學(xué)生的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)功不可沒(méi)。值得注意的是，陳林也是這個(gè)過(guò)程積極的參與者，張一鳴更是調(diào)配資源支持的主要角色。在產(chǎn)品推進(jìn)困難的時(shí)候，火山從最初快手直播的打法扭轉(zhuǎn)成為 ugc 補(bǔ)貼打法，抖音從復(fù)制 musically 到運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的爆發(fā)式成長(zhǎng)，張一鳴和陳林對(duì)方向的調(diào)整都堅(jiān)持到了最后。結(jié)果證明也是對(duì)的。

張楠

抖音成長(zhǎng)起來(lái)后，陳林淡出決策，抖音第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理任力峰一直擔(dān)任產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。張楠被內(nèi)部人形容為 " 大姐姐 "，尤其是在抖音極其年輕化的團(tuán)隊(duì)中。她沒(méi)有陳林那么嚴(yán)厲，但是非常擅長(zhǎng)整合資源配置。

到 2018 年年底，抖音和頭條，字節(jié)跳動(dòng)集團(tuán)兩大產(chǎn)品公司勢(shì)力成型，分屬抖音總裁張楠和今日頭條 CEO 陳林。他們是連通張一鳴和執(zhí)行的關(guān)鍵樞紐。他們同時(shí)，在張楠之下，原內(nèi)涵段子團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)皮皮蝦團(tuán)隊(duì)向陳林匯報(bào)。除火山、faceu 相機(jī)和抖音外，字節(jié)跳動(dòng)的大部分產(chǎn)品孵化集中在陳林體系內(nèi)，陳林手下還有穩(wěn)中求漲的今日頭條、微頭條、西瓜視頻等產(chǎn)品，以及新業(yè)務(wù)飛聊、多閃等。

同時(shí)，張一鳴還給了張利東和謝欣充分的權(quán)限去做自己部門(mén)的產(chǎn)品，懂車(chē)帝和 lark ——畢竟內(nèi)部沒(méi)有人比張更懂以商業(yè)化為目標(biāo)的產(chǎn)品，也沒(méi)有人比搭建公司信息系統(tǒng)的 EE 部門(mén)更懂流程管理。

至此，字節(jié)跳動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)形成了一盤(pán)棋局。這個(gè)象棋盤(pán)上，抖音和頭條是守將的仕、象，新產(chǎn)品是小步快跑的馬、卒，企業(yè)服務(wù)和 Tiktok 是長(zhǎng)驅(qū)直入敵方地盤(pán)的車(chē)，還有一個(gè)叫 " 搜索 " 的炮臺(tái)直指對(duì)方后方。

張楠團(tuán)隊(duì)的仕和兵，是更為年輕化、更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、商業(yè)化、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)明顯的標(biāo)志是，在抖音業(yè)務(wù)增速放緩時(shí)，今年上半年 Musica.lly 創(chuàng)始人 Alex 開(kāi)始負(fù)責(zé)產(chǎn)品，試圖從產(chǎn)品初心角度進(jìn)行創(chuàng)新，指著全球化打。而陳林團(tuán)隊(duì)的象和卒，依靠更為保守和和成型的頭條產(chǎn)品方法論，穩(wěn)扎國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

人才運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器

能讓上述一切靈活調(diào)配和發(fā)展空間成為可能的，是 HR 負(fù)責(zé)人華巍，也是字節(jié)公司組織和機(jī)制的建立者之一。

曾在鳳凰負(fù)責(zé)投資的華巍，因高層決策沒(méi)能投上頭條，當(dāng)張一鳴發(fā)出邀請(qǐng)后，他立刻加入了頭條。他和張一鳴一樣，喜歡勤讀生物、物理相關(guān)書(shū)籍，與其保持密切地溝通，是內(nèi)部對(duì)張一鳴戰(zhàn)略思考最有影響的人之一。

華巍曾分享說(shuō)，有一天他做夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)自己有一種超能力——可以準(zhǔn)確回答任何問(wèn)題。他夢(mèng)見(jiàn)張一鳴就坐在他身邊，夢(mèng)里張一鳴問(wèn)的是：宇宙的目的是什么?醒來(lái)之后華巍發(fā)了個(gè)朋友圈，張一鳴在下面留言說(shuō)：你是不是嫌我平時(shí)問(wèn)你太多問(wèn)題了?

前期，華巍主導(dǎo)了大部分投資收購(gòu)，如快看漫畫(huà)、東方 IC，是投資產(chǎn)品，更是投人。后期他專(zhuān)注組織和文化建設(shè)。

一位張一鳴的早期投資人說(shuō)，張一鳴最大的弱點(diǎn)，就是糾結(jié)。在決策前，他會(huì)有一個(gè)長(zhǎng)周期、反復(fù)變更的思考過(guò)程。而作為一個(gè)需要對(duì)內(nèi)對(duì)外、重新配置資源的 CEO 來(lái)說(shuō)，他需要考慮的事情太多了。

華巍補(bǔ)上了他這塊短板——他比張一鳴更加極端：更理性、更不情緒化。他會(huì)把一切企業(yè)決策以經(jīng)濟(jì)學(xué)模型看待，在他腦中，公司制度設(shè)置、激勵(lì)機(jī)制都是一個(gè)龐雜的算法公式，甚至包括戰(zhàn)略。

" 他欣賞、信賴(lài)張一鳴。他的角色更像一位謀士，目標(biāo)是輔佐——重要的不是君本身是誰(shuí)，而是可以讓君可以成為誰(shuí)。" 一位熟悉華巍的人說(shuō)。這套管理體系，不僅是張一鳴的理想國(guó)，更是在華巍幫助下，將一個(gè)放大的自己，與自我精進(jìn)的方法論，融入公司價(jià)值觀、文化中。

張一鳴曾說(shuō)他的大部分決策基于科斯定理——在交易費(fèi)用為零的情況下，不管權(quán)利如何進(jìn)行初始配置，當(dāng)事人之間的談判都會(huì)導(dǎo)致資源配置的帕雷托最優(yōu)。因此在一個(gè)組織內(nèi)，指誰(shuí)上戰(zhàn)場(chǎng)反而不是那么重要的事。更關(guān)鍵的是要從組織角度，產(chǎn)權(quán)責(zé)任清晰、減少交易成本。這或許就是張一鳴和華巍構(gòu)建這套機(jī)制的邏輯。

2018 年，今日頭條公司更名為字節(jié)跳動(dòng)

就像你無(wú)法定義硅谷文化是什么，你也無(wú)法定義頭條管理屬于什么類(lèi)型。它階段性的學(xué)習(xí)了硅谷的先進(jìn)公司制度：Neflix 的用人觀、亞馬遜的 Always day one、Facebook 的增長(zhǎng)和收購(gòu)招人、谷歌開(kāi)放坦誠(chéng)的工作方式 ... 但都帶有中國(guó)特色：中庸一點(diǎn)，集體主義一點(diǎn)。

強(qiáng)制大小周休息制是這個(gè)體質(zhì)的典型表現(xiàn)。它首先篩掉了一批個(gè)人原因難以保持創(chuàng)業(yè)精神的人，又以足夠多的加班激勵(lì)保證員工的戰(zhàn)斗力——每一周都比別人快 0.1%，滾雪球般地在互聯(lián)網(wǎng)快速競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)巨大勢(shì)能。

同時(shí)，若中層員工因此離開(kāi)，基層員工也得以上升。但同時(shí)，大小周又保持寬松的請(qǐng)假制度，為員工留有自由的余地。

就像一個(gè)人，一生中要平衡各種矛盾，自我與集體、改變世界和實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、想象力和執(zhí)行力、專(zhuān)注與靈活。一個(gè)張弛有度的體制也應(yīng)該是一個(gè)矛盾的綜合體——既要放大善的部分：好勝心、創(chuàng)造力、行動(dòng)力，又要挾制惡的部分：惰性、缺乏耐心等，就像蹺蹺板上的平衡軸。包容是理解矛盾，保持多樣性的核心。

字節(jié)是開(kāi)放的，在這個(gè)體量和規(guī)模上，CEO 每個(gè)雙月會(huì)公開(kāi)分享答疑。這套機(jī)制被張一鳴稱(chēng)為 " 充分 Context，少量 Control" 的管理模式。

這套模式的核心是：優(yōu)秀的人就是一臺(tái)分布式的處理器，不只是一個(gè)執(zhí)行者，每一臺(tái)分布式計(jì)算機(jī)都有判斷能力，都要聰明，因此需要掌握所有的上下文信息。但決策權(quán)最終還是落在負(fù)責(zé)人手中，什么時(shí)候做，什么時(shí)候砍。同時(shí)，在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部挖人的環(huán)節(jié)上，又比較謹(jǐn)慎;

張一鳴倡導(dǎo) " 與優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事 "。字節(jié)沒(méi)有阿里 271 強(qiáng)制的辭退制度，更多的時(shí)候，拿到十幾個(gè)月甚至幾十個(gè)月年終激勵(lì)的人只占 10-20%，墊底的人不會(huì)辭退，只會(huì)薪酬不漲或者調(diào)低，更多的還是大鍋飯薪酬。

和外界理解相反，張一鳴是一個(gè)時(shí)間管理較差的 CEO，他認(rèn)為睡覺(jué)是件枯燥的事，所以晚上不想睡，早上起不來(lái)。經(jīng)常睡過(guò)頭、遲到。在內(nèi)部張一鳴 Control 很少，也是因?yàn)樗X(jué)得控制是件很 boring 的事。

就像一款產(chǎn)品一樣，在字節(jié)跳動(dòng)，每半年調(diào)整一次的管理模式，有多個(gè)工具貫穿其中。

一是拉開(kāi)區(qū)分度的績(jī)效考核，從去年開(kāi)始，已經(jīng)從分?jǐn)?shù)刻度(1、2、3、4、5)，這次改成描述性刻度(FIMEO)，即 Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/MeetExpectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。值得注意的是，全公司任何一個(gè)人都有評(píng)價(jià)另一個(gè)人的權(quán)限，這個(gè)人的上級(jí)能看到所有評(píng)價(jià)且糾偏。這避免了內(nèi)部派系斗爭(zhēng)和向上管理。

二是內(nèi)部溝通與效率工程，EE 部門(mén)建立內(nèi)部系統(tǒng)，涵蓋行政、財(cái)務(wù)、人力、OKR、任務(wù)管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等，將工作流程的各個(gè)方面產(chǎn)品化、機(jī)制化。今年推出的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品 Lark，就是公司內(nèi)部的 IM 軟件走向市場(chǎng)。

在這樣的語(yǔ)境下，以結(jié)果為導(dǎo)向的評(píng)判體系才能帶來(lái)最高的效率——盡可能以目標(biāo)為先，避免對(duì)事不對(duì)人，也避免組織內(nèi)部搭便車(chē)，出現(xiàn)迎合老板才是上升通道的腐化雛形。

共識(shí)是最大的激勵(lì)

阿里基于使命感和強(qiáng)價(jià)值觀而團(tuán)結(jié)，騰訊基于開(kāi)放文化和用戶(hù)產(chǎn)品成就而團(tuán)結(jié)，還有一些公司基于利益和勝利團(tuán)結(jié)，一些公司基于情懷和理想團(tuán)結(jié)，而字節(jié)跳動(dòng)是基于 " 優(yōu)秀 " 的共識(shí)。

這與包容文化并不矛盾。對(duì)共識(shí)中個(gè)人來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀是一個(gè)模糊于欲望和目標(biāo)之間的追求。政治的生物基礎(chǔ)之一是：人天生追求的不只是物質(zhì)，還有承認(rèn)。人的政治活動(dòng)的大部分都已尋求承認(rèn)為中心。即經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特 · 弗蘭克所稱(chēng)的 " 地位性物品 "。

然而追求承認(rèn)或地位的斗爭(zhēng)是零和博弈——一旦優(yōu)秀形成標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)帶來(lái)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)就會(huì)帶來(lái)偏見(jiàn)。就像填錯(cuò)了答案，這道題就得扣分——人之所以遵守規(guī)則，主要根植于感情，并不依靠理性的過(guò)程。而共識(shí)，就是一種強(qiáng)烈的情感連接。" 從張一鳴、張楠到陳林，整體的風(fēng)格都非常守規(guī)矩，這個(gè)規(guī)矩就是字面意思。" 一位前字節(jié)中層說(shuō)。

張一鳴對(duì)突破極限的自我要求，在無(wú)形中影響了整個(gè)公司的價(jià)值觀判斷。

《活法》中說(shuō)，以每天的全部精力投入工作，才是鍛煉靈魂、提升心性的 " 無(wú)上 " 修行。張一鳴曾說(shuō)過(guò)，讓員工強(qiáng)制加班是中策，上策是主動(dòng)、高效和投入地加班。這與他個(gè)人保持勤奮的習(xí)慣一致。

實(shí)業(yè)家、哲學(xué)家稻盛和夫

很多人信仰優(yōu)秀，信仰這套方法論。但公司里不是所有人都需要像一個(gè)商人一樣思考。一些人會(huì)質(zhì)疑其存在的公司意義、個(gè)人意義。

一個(gè)較為集中的點(diǎn)是，相比騰訊靠產(chǎn)品和直覺(jué)和對(duì)用戶(hù)的洞察，阿里則偏重宏大愿景和緊密的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，字節(jié)以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、以結(jié)果為導(dǎo)向的工作方法是多數(shù)公司最大的不同點(diǎn)。

但很多人會(huì)質(zhì)疑這背后的路徑依賴(lài)，和功利主義傾向，質(zhì)問(wèn)頭條的使命感去了哪里?

測(cè)試、BI 的工具和方法論，是字節(jié)跳動(dòng)領(lǐng)先行業(yè)的原因之一。但工具是中性的，若產(chǎn)品經(jīng)理失職，用工具替代創(chuàng)新和同理心，產(chǎn)品將缺乏生命力。在共識(shí)面前，挑戰(zhàn)的聲音反而更有價(jià)值，因?yàn)檫@代表了包容的文化和獨(dú)立的思考。

在對(duì)標(biāo)小紅書(shū)的新項(xiàng)目 " 泡芙 " 第一次雙月會(huì)上，張一鳴基本只重復(fù)了一個(gè)問(wèn)題：" 什么時(shí)候能超過(guò)小紅書(shū)?" 現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有人能給出一個(gè)確切的答案，因?yàn)楫a(chǎn)品尚未正式上線，還在規(guī)劃。

當(dāng)張一鳴想 push 員工提高標(biāo)準(zhǔn)，帶來(lái)更創(chuàng)新的產(chǎn)品，他傾向于給一個(gè)看起來(lái)不切實(shí)際的目標(biāo)，認(rèn)為這會(huì)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提高標(biāo)準(zhǔn)，避免跟隨，穿過(guò)現(xiàn)象去思考本質(zhì)。

" 盡量不做別人已經(jīng)做好的事，不能比別人做得更好就不做，除非是業(yè)務(wù)防御關(guān)鍵點(diǎn)。" 張一鳴在 16 年《財(cái)經(jīng)》的采訪中說(shuō)。但 GoGoKid、游戲、在線小說(shuō)、泡芙等產(chǎn)品出現(xiàn)，這句話(huà)并不一定對(duì)。

" 保守 " 是張一鳴曾用來(lái)描述自己的話(huà)，他善于做基礎(chǔ)、定方向，但不善于搶奪，內(nèi)心瞻前顧后，因此被評(píng)價(jià)為 " 糾結(jié) "。如今來(lái)看，這種猶豫，逐漸被成功所帶來(lái)的自信所覆蓋，張一鳴侵略性的一面正逐漸被大家看到。

16 年的時(shí)候，某高管會(huì)對(duì)加入頭條的同學(xué)說(shuō)，頭條一定會(huì)成為一家偉大的公司，顛覆百度。當(dāng) 16 年頭條擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，人們可以理解為防御和排頭兵試錯(cuò)，而今年，他說(shuō)，頭條將成為一個(gè)偉大的商業(yè)公司。

偉大的商業(yè)公司，即如亞馬遜、阿里巴巴那樣，在所有賺錢(qián)的地方，以集團(tuán)軍的方式去攻打，去開(kāi)拓。而一個(gè)健康有效的系統(tǒng)就是這場(chǎng)世界大戰(zhàn)的航空母艦。

本文來(lái)源：晚點(diǎn)LatePost