對上海人來說，吉祥餛飩是個老品牌。

1999年第一家店開在上海人民路，僅15㎡，20個座位，每天卻能賣出1000碗餛飩。

20年過去了，這個當(dāng)初的草根品牌，已經(jīng)蛻變?yōu)轲Q飩界年入15億的頭部品牌。

它是如何升級迭代的？小吃品類如何做成大生意？我們專訪了吉祥餛飩的創(chuàng)始人張彪。

此次去上海采訪，從虹橋高鐵站剛下車，就看到了吉祥餛飩的門店。沒想到在店里碰到了一個熟人，她說每次到上海都必吃吉祥餛飩。

在上海已有300多家門店的吉祥餛飩，在當(dāng)?shù)丶矣鲬魰?，還能俘虜外地人的心。它是怎么做到的？

開第一家店時

他就想著要開1000家

1、品類選擇上考慮普適性和標(biāo)準(zhǔn)化

“餛飩是一個蠻好的品類，普及性非常強(qiáng)。”張彪說。

20多年前，隨著麥肯的進(jìn)入，國內(nèi)的餐飲市場流行起特許加盟的模式。彼時，正在經(jīng)營一家餐廳的張彪，對此產(chǎn)生濃厚興趣。“與其加盟別人，不如自己創(chuàng)業(yè)讓別人加盟。”

經(jīng)過反復(fù)比較，他選中了餛飩。盡管南北方對餛飩的理解有偏差，但無論是叫云吞、抄手、還是扁食，在消費者心智當(dāng)中，它都有自己的一塊位置。

張彪認(rèn)為，吉祥能夠成功，一個非常重要的因素是，餛飩有豐富的延伸和變化，可以用各種食材和烹飪方式去表現(xiàn)，素的、葷的、帶湯的、油炸的、干拌的，都易于被人接受。

此外，整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從原料采購、生產(chǎn)加工、運輸、儲藏、蒸煮，標(biāo)準(zhǔn)化程度也比較高。

2、餛飩一盒一盒賣，第2家店就建“中央廚房”

吉祥能開到2000家店，主要還得益于特許加盟模式。

“1999年，開第一家店的時候，我就想著要開1000家店。”當(dāng)時，張彪對連鎖經(jīng)營管理、菜單、供應(yīng)鏈管理的理解在國內(nèi)算是比較超前的。

餛飩統(tǒng)一克數(shù)，按盒計數(shù)，他開創(chuàng)了一盒一盒賣餛飩的先例，而且一直堅持10個一盒。

雖然從消費體驗角度上講不夠人性化，但從管理上講，這實際上是一套非常標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)。這樣出貨進(jìn)貨都方便清點，貨到門店后也好儲藏和操作。

開第二家店的時候，吉祥就開始做“中央廚房”，當(dāng)然是概念上的，實際上就是面積大一點的廚房，但是管配送。

“當(dāng)初商業(yè)模式的設(shè)計，就是要朝著特許經(jīng)營的產(chǎn)品線來設(shè)計。”張彪說，因為連鎖發(fā)展最后還是要靠管理系統(tǒng)去支撐，吉祥在那個時候打下了一定的管理基礎(chǔ)，才有了后來快速成長的機(jī)會。

3、低加盟費、靠產(chǎn)品差價盈利的生意更持久

做特許加盟的這20年，張彪摸索出來一個真理：低加盟費，高產(chǎn)品供應(yīng)比例（高產(chǎn)品黏性），這樣的生意更持久。

“如果今天他開一家店，我收了1萬塊錢，但他干三個月就玩不下去了，那我就賺不了錢了。我得讓他一直活下去，才能持續(xù)不斷給他供應(yīng)。這種結(jié)構(gòu)就決定了一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系。”

延伸開來，在門店選址、菜單定價等方面，品牌都會站在雙方的角度去考慮。

現(xiàn)在，吉祥在大多數(shù)地區(qū)的加盟費是3年1萬元，明顯低于很多加盟品牌，不靠加盟費而靠產(chǎn)品差價盈利。

這種模式的關(guān)鍵，是產(chǎn)品要有黏性。

吉祥曾經(jīng)就吃過苦頭，幫代理商建加工廠，與總部產(chǎn)品的黏性不夠，有些加盟商就更換品牌，做跟吉祥餛飩“一樣的產(chǎn)品”。

后來他們意識到，產(chǎn)品的命脈必須把握在自己手里，回收代理權(quán)限后，與加盟商之間的供貨方式改為直供，產(chǎn)品必須由中央工廠統(tǒng)一提供。這樣對加盟商的把控就有力多了，品牌的產(chǎn)品品質(zhì)也有了保障。

“如果兩個項目，一個是品牌方提供的產(chǎn)品在（加盟商）整個原料采購中占90%，一個占10%，我肯定選擇90%那個。”張彪說。

國內(nèi)早期做特許加盟的火鍋品牌，只給加盟商供應(yīng)料包，其他原料自己采購，這種模式最終發(fā)展得都不太好。

產(chǎn)品保證80分的水準(zhǔn)

去滿足更大多數(shù)的人

不過，也有投資人有疑問，怎么保證加盟商百分之百采購你的產(chǎn)品呢？

“吉祥的餛飩很好吃嗎？我覺得這是仁者見仁智者見智的問題，但是我們能活到今天，最大的競爭力就是穩(wěn)定。”

張彪說，不敢說100%，至少99%的加盟商都認(rèn)可吉祥的產(chǎn)品，“我們持續(xù)地通過規(guī)模來減少（采購）成本，可能他忙了半天自己做，還不如直接買我們的。”

在餐飲業(yè)，門店數(shù)越多，意味著標(biāo)準(zhǔn)化程度越高。標(biāo)準(zhǔn)化是一種能力，就是你能不能讓這個東西標(biāo)準(zhǔn)化；做出高標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，你能不能持續(xù)投入。

吉祥餛飩從始至終保持手工現(xiàn)包，但有一些操作是借助工具（設(shè)備）實現(xiàn)價值的：

比如燙菜，50多萬的自動洗菜機(jī)有好幾段溫控，燙出來的菜更綠，但用人工，可能今天大師傅控制得非常好，明天20多歲的小工去做這件事，是否還那么好？

又比如搟皮，100多萬和4萬塊的皮子機(jī)，哪個做出來的皮子好？

小吃快餐這個品類，吉祥一直追求的是，保證80分的水準(zhǔn)去滿足更大多數(shù)的人。“你不能拿局部的所謂100分，來跟我們普遍的80分比，那是沒有意義的。”

產(chǎn)品迭代、品種減少

“只有深耕下去才可能做廣”

除了穩(wěn)定，產(chǎn)品的另一個“硬核”就是不斷迭代，滿足不斷變化的消費需求。

開店前幾年，吉祥賣的都是以芥菜、鮮肉為主的大餛飩，“皮薄餡大”廣受歡迎，光餛飩占到整個銷量的百分之九十多。

后來，餛飩的品種越來越豐富，大概2008年的時候，門店里有60多個sku，比如臘肉餛飩、番茄牛肉餛飩等。

但現(xiàn)在，大餛飩卻縮減到了只有十幾種。

張彪的解釋是，不是不想做更多的品種，而是每做一個品種，要看能不能表現(xiàn)好這個產(chǎn)品，“還是回歸到能力上”。

因為，從整個生產(chǎn)安排上，品種多就完全不一樣。芥菜和芹菜，肯定燙一樣效率更高；蛋黃一月用一百噸和用十噸，找到的供應(yīng)商也是完全不一樣的。而且，他們發(fā)現(xiàn)一些品種之間的替代性很強(qiáng)，比如芹菜和薺菜。

“我對品種的理解是，只有深耕下去才可能做廣。”張彪說，品種少的話，對每一個品種的原材料、工藝等都能更專注。

餛飩的品種縮減，但吉祥增加了其他品類的小吃。比如燒麥、面條、粥等。

“消費者的需求更加多樣化了，這幾年我們最大的挑戰(zhàn)也是這個。”張彪說，吉祥也一直在嘗試（豐富菜單）。

甚至有些加盟商提出能不能賣飯，盡管和品牌定位不太相符，他會讓那些有強(qiáng)烈愿望的加盟商去試。

張彪說，吉祥能走20年，對市場堅持什么放棄什么，是有一些判斷的，實際上這是一個跟消費者博弈的過程，考驗的是自我進(jìn)化能力，對市場的敏銳度，這些都得通過門店去接觸感知。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一直在變

每年在菜單研究上花最多精力

吉祥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一直在變，現(xiàn)在有兩個策略：

1、根據(jù)場景做多品種的延伸；

早、中、晚、下午茶和夜宵，不同場景下，消費者對量、價格、時間的需求不同。

比如，早餐顧客會考慮價格不要太高、量不要太多、營養(yǎng)均衡一點。

吉祥據(jù)此設(shè)計早餐菜單：小餛飩搭燒麥、燒麥搭豆?jié){、煎餃搭粥等，和中、晚餐有明顯區(qū)別。

2、堅持經(jīng)典品種，推出季節(jié)品種。

不同季節(jié)，菜單也不同。比如春天吃香椿餛飩，夏天吃小龍蝦餛飩，秋天吃蟹黃餛飩，基本上只賣兩個月。

通過這些新鮮的時令品種，去刺激拉動消費。

而對于穩(wěn)定的經(jīng)典品種，比如蝦仁、薺菜、全家福（一碗有5個品種）餛飩，會一直迭代。

張彪說，他們馬上會推出一款全新的薺菜餛飩，業(yè)務(wù)骨干品嘗后說，這個品種將來的銷量有望翻倍。

今年還會重點推小餛飩。比如馬蹄蝦仁小餛飩，因為有蝦仁，可以賣到13元，顧客接受度還很高，而以前普通的小餛飩只能賣6元，銷量也只有蝦仁小餛飩的1/3。

“以前漲5毛，我汗都要掉下來，提心吊膽一個月，現(xiàn)在年輕人對價格不敏感，只要別太離譜。”張彪說。

還有蛋黃燒賣，光這一個產(chǎn)品，去年賣了將近5000萬，今年估計能賣到8000萬。張彪說，吉祥每年在菜單研究上花最多精力。

20年來門店迭代了六代

吉祥要做“潮餛飩”

20年來，吉祥的門店經(jīng)過了6次迭代，VI系統(tǒng)也經(jīng)過了4次大的調(diào)整。

去年，入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門頭采用了黑白搭配的極簡風(fēng)格。讓不少消費者眼前一亮，吉祥越來越年輕了。

內(nèi)參君仔細(xì)看6代店的門頭，發(fā)現(xiàn)三四五代的logo差不多，而第6代反而跟第1代店很像。

張彪說，通過對消費市場的調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的年輕人對傳統(tǒng)文化的東西越來越認(rèn)同。

三四五代店是很典型的快餐文化體現(xiàn)，曾經(jīng)有段時間，他們一切為快，在收銀臺前放一米線、三米線，甚至想過在門店安裝機(jī)械化傳輸帶等，為了減少顧客等待。

但現(xiàn)在，他們意識到，消費者的訴求是時間可控，而不是時間最快，吃飯是目的，溝通、社交也是，太快就沒有體驗了。所以，吉祥新店的裝修風(fēng)格大多是溫暖明亮的，力求詮釋傳統(tǒng)的小吃文化。

“變是最主要的，變成什么樣是次要的。”張彪說，他對第六代門店有個期望，希望包含VI形象等所有的東西盡可能去捕捉年輕人，包括深耕外賣，在各大電商平臺鋪設(shè)新零售渠道。

光靠物質(zhì)產(chǎn)品已經(jīng)很難滿足消費者的需求，品牌要和消費者建立起情感連接。

以前，他希望吉祥能照顧到不同年齡段，但現(xiàn)在，他則希望吉祥能成為“潮牌餛飩”。“什么是潮牌？第一年輕化，第二不拘一格，甚至你要制造噪音。”

“現(xiàn)在的年輕人追求不同、個性的東西，這些能不能成為品牌一部分，這是我們需要落地的。比如門店形象上如何注入當(dāng)下流行的時尚概念，在二次元盛行的時代，如何在線上線下與年輕人進(jìn)行深度互動。”張彪說。

現(xiàn)在吉祥在形象上能朝這個方向做，但在做事風(fēng)格上，能不能也朝這個方向，這才是最主要的。

后記

品牌如人。通過和張彪的對話，內(nèi)參君覺得，吉祥能有今天，跟創(chuàng)始人的價值觀有很大關(guān)系。人品是最好的風(fēng)水。

就像張彪自己總結(jié)：“這20年能活下來，有一個可能我們自己都不一定覺察的東西，就是以人為本的業(yè)務(wù)推進(jìn)。這可能會大于所謂的商業(yè)模式設(shè)計。”

張彪說，這么多年，沒有一個加盟商跟吉祥打官司，為什么？實際上就是，你能不能設(shè)身處地替別人想，關(guān)注別人，正是這些讓團(tuán)隊和組織有了合力，能釋放在這個市場當(dāng)中。

本文來源于餐飲老板內(nèi)參，作者：艷子