有一種失敗，不是敗給別人，而是輸給了自己。

一年前，大潤發(fā)創(chuàng)始人離職時曾說：“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。

輸給時代是可惜，但不可怕，真正可怕、可悲的是輸給了自己，卻舍不得“刮骨療毒”。

人人樂超市，可能在全國來說并不那么出名，但卻實(shí)打?qū)嵉氖菄鴥?nèi)連鎖超市界的一個巨頭。

曾經(jīng)，它和華潤萬家、新一佳齊名，是廣東超市三大巨頭。

廣東是什么地方？改革開放的前沿陣地！

華潤萬家，有央企華潤集團(tuán)的背景，發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，全國開店幾千家，新一佳，曾經(jīng)銷售額最高達(dá)到180億元，開店116家。

人人樂，曾經(jīng)也是營收超過129億元的一方豪強(qiáng)，還是上市公司，市值最高超過120億元。

當(dāng)年，曾經(jīng)被沃爾瑪前運(yùn)營總監(jiān)評價為沃爾瑪在中國市場的最強(qiáng)競爭對手。

然而，最近幾年下來，這個曾經(jīng)一身驕傲、不可一世的中國超市大王連續(xù)虧損5年，累計近20億元，被股票交易所ST處理，這是自其2016年被ST處理后，再度遭遇退市風(fēng)險。

（網(wǎng)頁截圖）

留給人人樂的時間不多了。

曾經(jīng)和沃爾瑪、家樂福貼身肉搏，打得對手沒脾氣，如今驕傲全無，只能被對手們拖著走，人人樂到底做錯了什么？

1

狡猾的“地頭蛇”！

先打服家樂福，再狂懟沃爾瑪

人人樂超市的創(chuàng)始人叫何金明，1952年生于西安，大學(xué)畢業(yè)于中南林業(yè)科技大學(xué)（原湖南經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院，援引自百度百科）。

1996年，何金明44歲，任深圳市金屬交易所總經(jīng)理。一次去歐洲參加培訓(xùn)的過程中，他發(fā)現(xiàn)做超市很有潛力，畢竟當(dāng)時國內(nèi)綜合型超市還是大片空白，家樂福1995年才進(jìn)入北京，沃爾瑪也是在1996年才進(jìn)入深圳。

于是他回國后果斷辭職，下海經(jīng)商，在深圳南山區(qū)開了家2600米的超市，一開始每天銷售額就有6萬多，比上班賺死工資爽。

但開了3個月，對手就來了，一打就是兩場大仗，一個是家樂福，一個是沃爾瑪。

第一仗，打家樂福。

家樂福在人人樂第一家超市開業(yè)3個月后進(jìn)駐深圳南山區(qū)，當(dāng)時家樂?？蛇€是全球第二大超市巨頭，把店開在距離人人樂僅2.5公里。

當(dāng)時的家樂福開店策略是，方圓3公里不容許同行存在。如果有，那就打掉。

家樂福開業(yè)就是各種促銷活動，第一天就讓人人樂的日銷售額從6萬多掉到4萬多，不到一個星期，剩下不到2萬。背著100多萬貸款的何金明只能進(jìn)不能退。

硬拼促銷拼不過，但何金明很有學(xué)習(xí)精神，每天家樂福一開門，他就進(jìn)去，一直到關(guān)門。他在家樂福店里仔細(xì)觀察學(xué)習(xí)，觀察家樂福里邊商品的擺放陳列，觀察家樂福都鋪了什么貨，怎么在超市里賣蔬菜和生鮮，怎么搞促銷，甚至偷偷去看家樂福的冷庫。

就這么觀察了37天，他記了好幾百頁紙。

雙方的真正較量開始了，何金明利用從家樂福學(xué)來的經(jīng)驗(yàn)和促銷模式撕逼家樂福，而家樂福也派人盯人人樂的梢，拉開了促銷戰(zhàn)。

人人樂的制勝絕招是“快”，家樂福如果一天做一次促銷，何金明就做兩次或者三次，如果家樂福來人刺探軍情了，何金明就先按兵不動，等人一走，立馬改計劃。當(dāng)時家樂福的負(fù)責(zé)人每天親自帶隊考察人人樂，最多一天進(jìn)店三次。

這樣打了一年半，人人樂的營業(yè)額從到2萬增加到60多萬。而家樂福則減少了一半。

后來在人人樂進(jìn)入西安市場的時候，還逼得家樂福入華后第一次關(guān)店。

第二仗，打沃爾瑪。

1999年6月，沃爾瑪宣布要在距離人人樂不到200米的地方開一個2.3萬平方米的賣場，號稱當(dāng)時亞洲面積最大的現(xiàn)代化門店。

當(dāng)時沃爾瑪在深圳有5家店，人人樂1家，且僅6800平米。

為了把輿論先造起來，何金明快速在深圳福田開了第一家分店，又在廣東惠州開了一家店。

但沃爾瑪比家樂福狠，直接在人人樂旁邊立一個牌子：沃爾瑪向前100米。

何金明當(dāng)天晚上就帶人把那塊牌子給拆了扔海里。

沃爾瑪開業(yè)第一周，人人樂學(xué)家樂福做了一周購物節(jié)，每天不重樣，給了沃爾瑪一個下馬威。

后來人人樂準(zhǔn)備擴(kuò)建，何金明又搞了十天促銷，全線降價。沃爾瑪接招了，也開始促銷。結(jié)果最后一天，東西賣得差不多的人人樂突然關(guān)門裝修。

沃爾瑪猝不及防，為這一戰(zhàn)損失了幾百萬。

沒想到何金明又把近四個月的工期壓到一個月，嚴(yán)密封鎖開業(yè)時間。最后一夜之間，突襲開業(yè)，大打廣告和促銷。

又打了沃爾瑪一個措手不及。當(dāng)時的沃爾瑪運(yùn)營總監(jiān)說：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，并繼續(xù)發(fā)展的公司，只有人人樂。”

之后人人樂的擴(kuò)張模式，是先在一個區(qū)域打好一個點(diǎn)，然后快速開店，形成區(qū)域優(yōu)勢，被人比喻為“蜂窩式擴(kuò)張”。

人人樂也是國內(nèi)第一個與沃爾瑪和家樂福這兩家世界超市巨頭正面交手的，以致于它一度被認(rèn)為是最有望成為全國性“超市大佬”的企業(yè)，被稱為“零售狙擊手”。

2

帥不過三秒鐘！

上市即成輝煌的終點(diǎn)

從2002年到2008年，人人樂超市的總銷售規(guī)模每年都增長30%左右。從2007年到2009年，其營業(yè)收入從39.8億元漲到87.7億元，凈利潤也平均在2.4億元左右。

2010年，人人樂在深圳交易所上市，當(dāng)年營收突破100億元，全國門店數(shù)量超過100家。

到2012年，其營業(yè)收入達(dá)到129億元，但卻虧損了8961萬元，2014年和2015年分別虧損4.61億元和4.75億元，直接在2016年被交易所ST處理。

為了去掉ST，人人樂不得不靠出售物業(yè)資產(chǎn)勉強(qiáng)讓賬面上盈利幾千萬元。

結(jié)果，到2017年，人人樂又巨虧5.38億元，2018年虧損3.55億元。

同是2010年上市的永輝，當(dāng)時營業(yè)額比人人樂少3個億，如今永輝市值近900億元（2017年突破千億市值），人人樂已經(jīng)不足30億，總關(guān)店數(shù)量超過超過百家，就連何金明起家的第一家店，也在2017年7月關(guān)門。

唏噓！

3

曾經(jīng)不可一世的民企巨頭，

驕兵必敗的典型?。?！

人人樂給外界的印象是一個艱苦奮斗、敢打敢拼、善于學(xué)習(xí)外來商業(yè)模式的民營企業(yè)，又很低調(diào)，但其最大的問題卻出在內(nèi)部。

曾有一位自稱員工者發(fā)帖稱：“人人樂就好比一個形體威猛的大漢，身高一米九，體重二百八十斤。然而卻消化嚴(yán)重不良，肝臟也有問題，高血壓、糖尿病、并伴有心肌梗死……”（源自騰訊財經(jīng)）

如采購腐敗問題，采購人員管供應(yīng)商要錢、進(jìn)貨價格比對手的零售價貴，卻要求門店提升客流抓銷售和毛利......盡管整治腐敗一度被作為重點(diǎn)去抓，但這已經(jīng)成為無法根除的硬傷。

一股獨(dú)大，上市之前，何金明及其妻子宋琦、兒子何浩100%持股，上市后，除了25%的公眾持股，剩余75%仍然由何金明一家持有。

上市后不到一年，人人樂大量中高層員工離職：2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰辭職，事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職；2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。這三位皆是人人樂元老。此外，人人樂上市公司的財務(wù)總監(jiān)、審計部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、監(jiān)察中心總監(jiān)等11人離職；區(qū)級干部方面，華南區(qū)招聘經(jīng)理、西南區(qū)人力資源總監(jiān)、西北區(qū)招聘經(jīng)理等6人離職，店長層面的離職名單也達(dá)16人。（來源：知乎《明星企業(yè)人人樂從極盛到衰落》）

據(jù)傳，是上市前許下的股權(quán)激勵沒有兌現(xiàn)，這一批核心員工的離去無疑是人人樂最大的損失。

經(jīng)營管理上的問題也大量爆發(fā)。

上市之前，人人樂已多次被曝出售變質(zhì)、有問題的食品及飲品、酒水，上市之后被投訴成為家常便飯。

比如2011年，多次被曝光銷售過期食品，果汁過期20多天還在銷售；2016年8月西安人人樂出售的豬蹄被檢出瘦肉精；2018年5月，重慶人人樂賣假冒食用油被查處；通過京東到家賣過期一周的酸奶......品牌形象一落再落。

在這些問題背后，還有人人樂運(yùn)營效率的低下，其平均運(yùn)營費(fèi)率高達(dá)23.53%，而永輝只有17.06%。

商品損耗率，人人樂高達(dá)1.53%，永輝只有0.26%，僅2014年和2015年，人人樂的商品損耗高達(dá)1.97億、2.44億。

人人樂也嘗試過轉(zhuǎn)型，2015年創(chuàng)立了Le Super、社區(qū)超市Le Life、生鮮超市Le Fresh三種新業(yè)態(tài)，也做過電商，開發(fā)了手機(jī)app，但是相比同期的對手，已經(jīng)晚了2-3年，收效甚微，且在原本的虧損上增加了額外負(fù)擔(dān)。

而近幾年國內(nèi)零售市場大洗牌，巨頭們都開始尋求合作伙伴，家樂福、永輝與騰訊合作，阿里收購聯(lián)華、大潤發(fā)，沃爾瑪和京東合作，還有新勢力加入，比如蘇寧小店。

電商沖擊、成本上升，全行業(yè)都在面對，而不是單一企業(yè)的問題，只有從自身找原因，找出口。

人人樂早期的打法卓有成效，但也只是學(xué)會了如何去打?qū)κ?。原本所處的天時地利已經(jīng)不在，新的市場競爭形態(tài)下如果不積極主動尋求創(chuàng)新思考，不光老對手，還會有越來越多的新對手。

開新店，盈利，避免對事，人人樂2019年壓力巨大。只是，留給人人樂的時間似乎真的不多了。

大廈不是一天蓋起來的，冰凍三尺也非一日之寒！

真正的巨頭之所以被稱為巨頭，就是因?yàn)樗麄儾粫檠矍暗某晒εc利益所累，并且會在前進(jìn)的過程中不斷發(fā)現(xiàn)并改正問題，及時調(diào)整，卻不會和對手比誰資格老。

人人樂，一個曾經(jīng)不可一世的巨頭，驕傲的結(jié)果，是它已無法再作為昔日對手的對手，甚至不需要對手動手，他已快速走向消亡。

本文來源：金錯刀頻道，作者：Diik