最近這三四年，從O2O，互聯(lián)網(wǎng)金融、到共享經(jīng)濟，再到新零售，能夠一路走穿，找到可以媲美傳統(tǒng)企業(yè)盈利模式的企業(yè)，沒有幾個。

這到底是為什么?

如今跟盒馬鮮生并駕齊驅(qū)的永輝，也因為一紙兄弟分手的公文，讓外界對永輝新零售產(chǎn)生了疑問，甚至基于永輝的體量和影響力，更對整個新零售概念，產(chǎn)生了疑問。這會是共享經(jīng)濟之后，又一個美麗泡沫的破滅嗎?

一切從兄弟鬩墻談起

如果不是自暴，許多人可能還不清楚，永輝超級物種已經(jīng)走到了這樣的境地——

從2018年12月4日開始，永輝超市將其持有的永輝云創(chuàng)20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了創(chuàng)始人張軒寧，也就是永輝超市的實際控制人張軒松的哥哥，將永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)獨立了出來。其2位創(chuàng)始人還簽署了《關(guān)于解除一致行動的協(xié)議》，未來雙方將依照自身意愿獨立行使股東及董事的權(quán)利和義務(wù)。

向來在外界不怎么示人的兄弟倆，以一封上市公司公告，展開了鬩墻的一角。分家的原因也從這一紙公文，慢慢呈現(xiàn)了出來。

作為永輝勇敢試水新零售業(yè)務(wù)的“先頭部隊”，成立于2015年的永輝云創(chuàng)并沒有取得令人滿意的成績。這個囊括永輝生活店、超級物種和永輝App的板塊連續(xù)3年虧損，2018年上半年更是達到驚人的-6.17億元。

最終，不斷增加的虧損數(shù)字，還是成了兄弟二人分歧爆發(fā)的導(dǎo)火索。超級物種的虧損已經(jīng)嚴(yán)重拖累了母公司永輝超市的業(yè)績。2018年上半年，母公司永輝超市在營業(yè)收入同比增長21.47%的情況下，凈利潤反倒下滑11.54%。這一數(shù)字里，永輝云創(chuàng)對永輝超市凈利潤的影響為-1.91億元。

外界普遍質(zhì)疑的新零售前期投入成本巨大，回收周期又相對較長，大部分的新零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，竟然成了事實。永輝旗下的超級物種，這個被樹為同阿里盒馬鮮生不相伯仲的新零售標(biāo)桿，也不能例外。

問題出在了哪里?

與從0到1的盒馬鮮生相比，超級物種雖然起步較晚，卻被外界普遍認為具備先發(fā)優(yōu)勢。除了永輝品牌的背書之外，其擁有的全球供應(yīng)鏈體系與合伙人管理制度更是一大“殺手锏”。

2017年起，永輝陸續(xù)在全國鋪設(shè)了56家超級物種門店，主打“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的混合模式。張軒寧說，“超級物種”是永輝的一次嘗試，它像餐廳、像超市、又像倉庫，做成了是“超級物種”，做不成就是“四不像”。

區(qū)別于傳統(tǒng)永輝超市的紅色logo，超級物種的綠色顯得更為時尚和年輕。門店內(nèi)以生鮮售賣和即時烹飪?yōu)橹?，接?0%的生鮮和商品為進口，食材新鮮，店面的裝修也更符合年輕一代的審美。

起初，超級物種門店這種新型門店的出現(xiàn)，吸引了大批獵奇人群。張軒寧透露，早期幾家超級物種坪效能夠達到15萬元/年，遠遠超過中國超市的1.5萬元/年坪效。

2017年末，超級物種獲得騰訊青睞。獲得42億元投資后，超級物種成了與盒馬鮮生分庭抗禮的兩大代表新零售的巨頭。遠把京東的7FRESH、百果園等其他新零售概念企業(yè)，甩得不見蹤影。

2018年，張軒寧提出了更加瘋狂的開店計劃：要新開Bravo店135 家、超級物種100家、永輝生活店1 000家。相關(guān)資料顯示，此前計劃的新開 Bravo店135家目前僅完成了不到62%;超級物種100家僅完成31%;永輝生活店1 000家更是僅完成不到20%。

理想與現(xiàn)實之間出現(xiàn)了巨大的落差。高歌猛進的光鮮數(shù)字背后，是如前文所述一樣，同樣高歌猛進的虧損數(shù)據(jù)。

永輝+超級物種=新零售?

出生于1995年的永輝超市，是全國排名第5的大型超市集團。

它的主要業(yè)務(wù)包括云超、云創(chuàng)、云商和云金4大板塊。其中，云超板塊涉及，永輝超市和Bravo店，二者屬于綜合類超市。永輝云商則是原有的總部職能部門及事業(yè)部，云金即永輝金融業(yè)務(wù)。而成立于2015年6月的永輝云創(chuàng)，則是一個包括永輝生活店、超級物種和永輝生活A(yù)pp的板塊，主要負責(zé)孵化公司內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)態(tài)，屬于新零售風(fēng)口。

超級物種的出發(fā)點，是基于永輝原有的生鮮供應(yīng)鏈的場景延伸，這是也是永輝超市的核心能力。然而，按照新零售的普遍定義，它需要重構(gòu)人貨場三者的關(guān)系，打通線上線下。因此，對于超級物種來說，更加考驗的應(yīng)該是它的電商運營能力和貨品調(diào)配能力。在這2點上，永輝只能算作是一個新手。

未拆分之前，超級物種共享了永輝成熟的供應(yīng)鏈體系，免去了自建物流、倉儲的壓力。而被奉為永輝“殺手锏”的供應(yīng)鏈體系，可以簡要地拆分為五大關(guān)鍵模塊：產(chǎn)地直采;中央工廠加工與物流配送;通過入股或引資，強化上下游供應(yīng)鏈;布局供應(yīng)鏈金融;合伙人制度與末位淘汰制。

面對超級物種的新零售屬性，張軒寧在永輝供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，“通過專線供應(yīng)鏈、干線供應(yīng)鏈來搭創(chuàng)，搭創(chuàng)完以后，用很好的方式賣給顧客。等新零售出來之后，最后一公里用戶有各種各樣的需求，永輝再按他各種各樣的需求來滿足。”

可以說，超級物種的供應(yīng)鏈體系是永輝的進化版。

但從結(jié)果來看，這個進化版的供應(yīng)鏈體系，也并沒有與盒馬鮮生拉開差距：對比盒馬鮮生與超級物種2018年初的在售商品，從品類來看，超級物種的海鮮、水果等非標(biāo)品價格普遍比盒馬鮮生便宜，但礦泉水、酸奶、啤酒、可樂等標(biāo)品，超級物種要比盒馬鮮生貴。比如同樣一罐百事藍色可樂，超級物種標(biāo)價18.90元，而盒馬只要14.90元。

“相同的模式卻有不同的盈利，這很大原因在于兩者真正內(nèi)涵上并不是同樣的產(chǎn)品。盒馬更像是大賣場，而超級物種則是生鮮門店。在高度競爭的環(huán)境下，超級物種對消費者的吸引力有限。受限于線上技術(shù)，超級物種的線上銷售占比較之盒馬更低。”

——盒馬鮮生強調(diào)自己是一家集餐飲、超市、倉儲為一體的新興零售實體，希望通過布局生鮮領(lǐng)域，培養(yǎng)用戶線上購買生鮮的習(xí)慣。而超級物種則更像是一家傳統(tǒng)商超對“如何讓年輕人來逛超市”的解決方案，也就是年輕版永輝。一個是線下場景的外延，一個是線下場景的坍縮。

從線上銷售占比來看，背靠阿里巴巴的盒馬鮮生日均線上訂單可達4 000單左右，占比可達33%，明顯高于超級物種10%這一數(shù)據(jù)。也就是說，盒馬在改變消費者購物習(xí)慣，推廣“線下體驗、線上消費”的消費新模式等環(huán)節(jié)，比超級物種跑得更快。

新零售是個坑?

無論是超級物種，還是另一巨頭盒馬鮮生，它們作為新零售代表，最直觀的變化就是“在超市可以吃海鮮”。以所謂超市+餐飲的鼻祖Eataly為例。其實，其本質(zhì)是主題性餐廳而不是超市，是帶有鮮明的意大利歐洲風(fēng)格的集市化的專業(yè)高品質(zhì)餐廳。

但顯然這并非新零售的概念范疇。

有一個值得探討的切入點是，無論是超級物種、盒馬鮮生還是百果園、每日優(yōu)鮮等新零售概念品牌，為什么都以生鮮模式作為切入口?

生鮮是百貨零售品類中，供應(yīng)鏈最復(fù)雜的一環(huán)，高價、低頻、高損耗的鮮活海鮮被業(yè)內(nèi)人士稱為利潤黑洞，基本都是作為結(jié)構(gòu)性補充性的品類。但解決了損耗和物流后，它又幾乎是百貨零售中，利潤最厚實的一個品類。

退而思考，將生鮮做到跟干貨一樣高頻可及，就代表了新零售嗎?顯然也不是。

而超級物種，特別是盒馬鮮生承諾的“五公里范圍，半小時送達”，則是對所有其他零售模式的重大顛覆。如果能夠成功，將沖破零售業(yè)的坪效、勞效、時效等概念。這或許才是新零售的本質(zhì)所在。

超級物種的問題是，除了由餐飲提高了所謂的坪效外，無論勞效和時效都沒有起到?jīng)Q定性的提升。盒馬鮮生的問題是，除了開設(shè)店面的成本以外，盒馬鮮生還配備了專屬的物流團隊。這樣一來，既沒有縮短“最后一公里”的配送距離，配送效率通過經(jīng)營優(yōu)化可以提升但并沒有降低配送成本。

盒馬鮮生的解決之道是在商品上做加法，“高端商品多，普通商品全”，這些商品填充在門店中，雖然能夠滿足線上消費的多樣化需求，但在一定程度上也會影響線下門店的坪效，其單店盈利能力十分令人擔(dān)憂(至今只公布了上海某家店的盈利情況)。超級物種的解決之道，則是與永輝其他種類門店形成高中低多檔配合，并用自己的合伙制和供應(yīng)鏈優(yōu)勢提高溢價。

但無論是生鮮還是其他品類，對于零售企業(yè)來說，速度、損耗控制以及品類的多樣性綜合起來，才是考驗它們生死存亡的關(guān)鍵性指標(biāo)。不管是電商、實體店還是進行大零售層面的跨界融合，都要圍繞品質(zhì)、成本、效率等維度進行創(chuàng)新、優(yōu)化、提升，并最終實現(xiàn)盈利。

“盒馬鮮生”貼近社區(qū)、雙線運作、快速打包、快速配送等場景“編輯”和生鮮配送方面確實給所有傳統(tǒng)零售企業(yè)上了一課，但除此之外，便沒有太多的實質(zhì)性創(chuàng)新和改變。

特別是屢次出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，讓盒馬鮮生的供應(yīng)渠道、品質(zhì)管控受到了多次質(zhì)疑，這一點，它與供應(yīng)鏈早已形成閉環(huán)，且成熟的超級物種尚有不少差距。

用滴滴打車，甚至順豐快遞追了一段時間效率后，京東的7FRESH也已經(jīng)歸于沉寂。而為了沖抵這一系列成本問題，快速開店，用規(guī)模效應(yīng)覆蓋固定成本的做法，便成了如今超級物種和盒馬鮮生的主要策略之一，但顯然這也不是一條長久之計。

如果與共享單車甚至O2O一樣，資本和燒錢，成了它們主要的以及長久的命題，這個概念本身就會充滿不確定性。

超級物種的下一站

對于永輝新零售之路的爭論，其實早在2018年6月份就被媒體曝出。張軒松曾在股東交流大會中表示，“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應(yīng)該做到家。”

既然分歧日益加大，分開或許是最好的結(jié)果。拋開那些兄弟鬩墻的成見，超級物種的剝離，背后或許帶有更強的進攻意圖。

首先，剝離可以更好地確保上市業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。從半年之前，永輝的股價從超過12元/股的位置，已經(jīng)下滑到了7.78元/股，近乎腰斬。以超級物種為代表的持續(xù)虧損的永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)的剝離，可以提振永輝上市部分的整體業(yè)績。

另外，永輝云創(chuàng)板塊的獨立發(fā)展，讓其資本結(jié)構(gòu)變得更輕。如果注定這是一個需要持續(xù)燒錢的項目，永輝云創(chuàng)始終在永輝的商業(yè)體系下，不僅需要消耗永輝大量的資金，更難以因為永輝本身股東結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，很難引入新的資本，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。而獨立發(fā)展，卻可以在永輝的品牌背書下，獲得更強的融資能力。

與此同時，騰訊作為永輝云創(chuàng)大股東之一，隨著云創(chuàng)的剝離，可以最大限度地將其線上以及社交業(yè)務(wù)優(yōu)勢賦能永輝的新零售。目前，微信支付體系已經(jīng)在超級物種和永輝生活落地，人臉支付也將逐步推廣應(yīng)用，對抗阿里系新零售。

對于永輝而言，剝離也是為了“兩條腿走路”的戰(zhàn)略布局。作為最堅挺的商超業(yè)務(wù)體系，永輝云超有著永輝最為優(yōu)質(zhì)的紅標(biāo)店和綠標(biāo)店，加上近期萬達對永輝的增資增股，讓永輝在傳統(tǒng)商超領(lǐng)域更具優(yōu)勢，進一步加強供應(yīng)鏈的管理。

更值得注意的是，兩兄弟一致行動人解除的同時，永輝超市同時發(fā)布公告稱，將與永輝超市創(chuàng)始人、CEO張軒寧簽訂《永輝云創(chuàng)科技有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，轉(zhuǎn)讓其持有永輝云創(chuàng)20%的股權(quán)給張軒寧。本次轉(zhuǎn)讓后，張軒寧持有永輝云創(chuàng)股權(quán)由9.6%增至29.6%，成為永輝云創(chuàng)第一大股東，永輝超市持有永輝云創(chuàng)股權(quán)26.6%，為永輝云創(chuàng)第二大股東，但不再擁有控制權(quán)。

從兩家人說兩家話，到一家人說一家話，獨立的超級物種，似乎正變成要與盒馬鮮生白刃戰(zhàn)的年輕勇士。

控制權(quán)的變更，既可降低永輝超市的運營成本與經(jīng)營風(fēng)險，又可以對永輝云創(chuàng)的實際控制人及經(jīng)營團隊形成相應(yīng)激勵。同時，超級物種也會像永輝公告說的那樣，“仍然將繼續(xù)堅持在新零售業(yè)態(tài)格局下進行探索與創(chuàng)新;改善方法、控制成本、提高效率;做深做強‘到店’業(yè)務(wù)，強化和提升‘到家’能力。”

2001年，張軒寧和弟弟張軒松在福州創(chuàng)辦永輝超市，主攻生鮮。永輝在福州站立足不久，便先后到重慶、北京、安徽等地開拓事業(yè)。在那之后，不斷加劇的競爭總是揮之不去，他們不僅遇上了地域性的零售商，而且還與沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭交鋒，最近幾年則是步步緊逼的阿里系、京東系等電商。

最終，在不斷加劇的競爭中，永輝成長為一頭巨象。就在此時，永輝重新開始裂變，很難說超級物種會不會像回到世紀(jì)之初那樣，成長為另一頭巨象。

編 輯：孫 鋒 cjamesun@gmail.com