若把商業(yè)比作不斷增高的山，絕大多數(shù)企業(yè)都希望“會當(dāng)凌絕頂”。但在時間的維度下，段系企業(yè)網(wǎng)卻長期盤桓在這座山的中下部，跟在登山者的后面，用細分、精耕、圍獵，豐富和擴展這座山的主要生態(tài)。

——敢為天下后，是段永平的重要商業(yè)信條，如今也成了段系企業(yè)能夠成功的注腳之一。

中國人一直以來的價值觀就是爭先、恐后，但是在段永平這樣高度的人看來，敢為天下后更具有哲學(xué)意義。

段永平說，敢為天下后就是“做對的事情并把事情做對”。所謂事情對或者不對，很大程度上不正是跟在一些人后面，看他們是成了先驅(qū)還是先烈嗎?

所以他的敢為天下后更像是從商業(yè)世界的不確定中尋找確定，從各種解中尋找最優(yōu)解。所以段氏企業(yè)是商業(yè)潮水退卻后的拾海人，也是商業(yè)金字塔下半部的淘金者。

金字塔的下半部

著名公司戰(zhàn)略專家普拉哈拉德，曾提出一個金字塔下半部(BOP，Bottom of the pyramid)理論。

他認為世界上最令人興奮、增長最快的新興市場，并非那些引領(lǐng)潮流的高端消費，而是世界經(jīng)濟的金字塔下半部。“那是一個有40多億人口的巨大市場，蘊藏著巨大的創(chuàng)業(yè)機會和購買能力。”

段氏門徒深諳其道，二十幾年未離開過這塊市場，并在這一過程中，造就了一個個商業(yè)上的奇跡。

事實上，金字塔下半部是一個充分競爭的市場，深耕其中并不容易，意味著領(lǐng)先產(chǎn)品的定位下放，以及對產(chǎn)品重新做出縝密思考。

從定價邏輯上看，段系企業(yè)旗下鮮有高端產(chǎn)品，即便是兒童電話手表領(lǐng)域的高端產(chǎn)品步步高“小天才”，其絕對價格也在1 500元以下。

但它們與小米向來推崇的極致性比價又有所不同。事實上，因為選用中低端芯片，OPPO、vivo手機經(jīng)常被同行指責(zé)“高價低配”，只不過，它的目標消費者并不這么認為。

如果要給這些人做一個畫像，年輕人、女性、中低收入者是最核心的3個標簽。

OPPO、vivo的產(chǎn)品經(jīng)理顯然比同行更加了解他們的目標消費者。無論是早期主打音樂、拍照功能，還是類iPhone的設(shè)計，抑或“充電5分鐘，通話2小時”，都比芯片品牌、型號、主頻這樣的專業(yè)數(shù)據(jù)更加容易理解，體驗也更加直觀。

所以，簡單的“性價比”并不足以吃透BOP市場，需要對消費者的心理、生活工作習(xí)慣有足夠的了解。這也正是段系企業(yè)一直以來的優(yōu)勢所在。

而與這種戰(zhàn)略相匹配的，是段系企業(yè)的跟隨戰(zhàn)術(shù)。

老子曾說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”市場經(jīng)濟的主流價值觀是勇立潮頭，老子這套生存之道，與之相悖，向來被視作消極避世的糟粕。段永平卻將它撿了起來，稍微拾掇一下，竟然變成了一套屢試不爽的成功法門。

2017年11月2日，OPPO在國內(nèi)的第一款全面屏手機，也是當(dāng)年手機市場上最后一款旗艦級全面屏手機——OPPO R11s正式亮相。

與之相伴的，是發(fā)布會上OPPO副總裁吳強釋放出來的信心：“敢為天下后，后中爭先。”吳強的話語中帶著一點霸氣。

敢為天下后，這就是段系企業(yè)多年來始終遵循的產(chǎn)品策略，最早發(fā)端于小霸王時期。

1983年，任天堂推出了被稱為“紅白機”的FC家用游戲機。80年代末，一批紅白機流入國內(nèi)，但由于價格高昂，市場沒有打開。

段永平看中了這個機會，立刻帶領(lǐng)工廠仿制，價格只有任天堂FC的四分之一。1993年，他又創(chuàng)新性地加入鍵盤，這也就是后來家喻戶曉的小霸王學(xué)習(xí)機。

后來，段永平創(chuàng)立步步高，從DVD、無繩電話、復(fù)讀機、MP3，到手機、電話手表，每一樣都鮮見劃時代的創(chuàng)新。

比如，很長一段時間以來，OPPO、vivo就被看作僅是山寨機的升級版。以2017年OPPO旗艦機型R9S為例，其正面造型酷似iPhone6。手機交互界面，從下拉框到圖標設(shè)計，也是滿滿的iOS氣息。

可就在陣陣嘲諷聲中，OPPO R9S憑借其類iPhone的體驗和價格優(yōu)勢，拿下了2017年國內(nèi)手機市場銷量冠軍。

吳強在OPPO R11s發(fā)布會上的自信心也正是來源于此。盡管不是最早推出全面屏手機的廠家， R11s的屏占比也不如小米MIX這類競品，但就在發(fā)布當(dāng)天，OPPO R11s預(yù)訂量還是超過了30萬臺。

開路先鋒不好做，因為企業(yè)自主開發(fā)全新產(chǎn)品需要培育市場、教育消費者，過程極其緩慢且成本高企，多數(shù)企業(yè)難以承受這樣的風(fēng)險。所以，實用主義者段永平提出了“敢為天下后，后中爭先”的口號，并且認為“按照我們的實力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。”

不管是跟隨戰(zhàn)略，還是不停地換賽道，20多年來段系企業(yè)唯一不變的，正是它的目標消費者。其做產(chǎn)品的思路是，并非基于企業(yè)當(dāng)下有何種資源，能做什么，而是看目標消費者是誰，需要什么，再基于此去整合資源。

控場力MAX

“拼多多，拼多多;拼得多，省得多……”一首洗腦神曲，讓人記住了拼多多。這樣的套路有些似曾相識?成龍曾經(jīng)代言步步高時期，電視里有一首同樣洗腦的“世間自有公道，付出總有回報，步步高”。

在炮制魔性廣告這件事時，段系企業(yè)10幾年來“初心”不改，效果出奇的好。類似案例還有“充電5分鐘，通話2小時(OPPO)”“so easy，媽媽再也不用擔(dān)心我的學(xué)習(xí)(步步高點讀機)”等。

在廣告費投入上，段系企業(yè)也從不吝嗇，“綜藝節(jié)目千千萬，O/V贊助占一半”就是最好的證明。這樣的手筆與段永平一貫氣派的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)，步步高早在2000年之前就曾兩奪央視“標王”。

在有的人看來，段系企業(yè)的營銷手段十分高明，總能撩撥消費者的購買欲，有的則認為段系企業(yè)就是靠廣告撐起了商業(yè)模式。

段永平多次回擊了這種觀點：“一個企業(yè)，如果只會做一樣?xùn)|西，一定是會死的，沒有哪個企業(yè)是(長久)靠廣告做起來的。”

vivo市場營銷操盤手、高級副總裁倪旭東的回應(yīng)則更為樸素。他曾說，“我們不太會做營銷。我們的品牌營銷人員很少，營銷技能也并不突出。”

放在這個翻花鼓式的營銷創(chuàng)新時代，段系企業(yè)還在沿用上個世紀的營銷套路，確實不算高明。要說是廣告撐起了段系企業(yè)的商業(yè)模式，則更是言過其實。

正如倪旭東所言，身在一個非常容易墻倒眾人推的行業(yè)，一旦有幾款產(chǎn)品表現(xiàn)不好，很容易就會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。上下游渠道體系的穩(wěn)定，才是決勝的關(guān)鍵。

一個經(jīng)典案例是，在2012年O/V功能機遇到智能機沖擊時，段永平下任務(wù)讓省包商分攤庫存。很多省包商承受了上千萬元的虧損，如果沒有這幫人力挺，OPPO那時就死在了庫存上。

段永平曾說自己很佩服娃哈哈，自己到新疆的小縣城去，那里沒有可口可樂卻有娃哈哈。所以，早在20年前，他就把娃哈哈的“產(chǎn)銷聯(lián)合體”的模式，復(fù)制到了步步高，和全國的渠道商建立了穩(wěn)定的資本合作。

具體來說就是，廠家與核心渠道伙伴建立了一種互相交叉持股的關(guān)系，并且用高額返利體系來控制和刺激整個銷售鏈條。

在銷售一線，廠商則不只是簡單地給導(dǎo)購高提成，而是采用深度分銷的方式，只要手機店拿一定數(shù)量的貨，廠家就會派銷售員到店里去，而不是讓店家自己銷售。這有效地控制了串貨行為，從而成為強有力的控價手段。

現(xiàn)在OPPO和vivo從“派人進駐手機店”向“承包手機店”加碼。店主只需要提供門面和財務(wù)，剩下的渠道、進貨、銷售、售后全部由OPPO和vivo負責(zé)，個體手機店也變成了專賣店。

很長一段時間內(nèi)，步步高教育電子、OPPO、vivo三家公司共用了步步高原來80%左右的生意渠道。這也正是為什么OPPO、vivo的門店總是出雙入對的原因。

當(dāng)這種合作關(guān)系持續(xù)了20多年之后，用倪旭東的話來說，廠商和渠道伙伴已經(jīng)從利益共同體，走向了命運共同體。有vivo代理商曾接受媒體采訪時甚至說：“向vivo工廠打錢，是不需要我簽字的。”

這并不符合一般的公司治理規(guī)范，但段系企業(yè)的渠道管理正是這樣，將人情與規(guī)則雜糅在了一起。

比如，為了防止腐敗，有一些公司嚴禁員工和供應(yīng)商吃飯。但中國人做生意是要講人情世故的，況且供應(yīng)商其實掌握大量資源，私下搞好關(guān)系很多時候也有利于公司，所以O(shè)PPO和vivo的解決辦法是，歡迎和供應(yīng)商一起吃飯，但由OPPO和vivo員工來埋單，由公司報銷。

去段永平化?

在圍棋界，韓國棋手李昌鎬被譽為“石佛”。在統(tǒng)治棋壇近15年里，棋風(fēng)穩(wěn)健、步步為營的他，總能在一片波瀾不驚中帶走勝利。

圍棋愛好者段永平，下棋時學(xué)的正是“石佛”。這與他做企業(yè)的風(fēng)格一脈相承，習(xí)慣于用最簡便、最穩(wěn)妥的方式，把局勢導(dǎo)向勝利，并且長盛不衰。

不過，棋壇這邊，李昌鎬進入了職業(yè)生涯末年，現(xiàn)在人們熱衷于討論的是代表科技和智能的阿爾法狗戰(zhàn)勝了整個人類。時代和科技要求與時俱進，企業(yè)界這邊，段永平也逐漸被人遺忘，馬云、馬化騰這些善于創(chuàng)新的企業(yè)家成了新的全民偶像。

當(dāng)穩(wěn)健已經(jīng)不是時代的主旋律，是繼續(xù)敢為人后，還是應(yīng)時而動，成為了擺在段系企業(yè)面前的一個必答題。

2017年4月，vivo突然召集手機行業(yè)最頂尖的供應(yīng)商們到東莞總部，明確表示今后vivo與供應(yīng)鏈的合作方式和合作節(jié)奏要調(diào)整。

雖然具體調(diào)整策略沒有公開，但vivo傳遞了一個堅決的信號：一改之前的技術(shù)跟隨策略，在涉及手機創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域提前布局。

時間來到2018年，智能手機市場陷入增長瓶頸。6月12日世界杯前夕，醞釀了一年的vivo發(fā)布最新旗艦機型vivo NEX，主打零界全面屏和升降式前置攝像頭。在業(yè)界普遍跟進iPhone的“劉海屏”設(shè)計的當(dāng)下，vivo借助NEX一舉撕掉了模仿者的標簽。

緊接著，6月29日，OPPO也發(fā)布了獨創(chuàng)的全面屏解決方案——全隱藏式3D攝像頭的全面屏手機，再度驚艷業(yè)界。

種種跡象似乎表明，段系企業(yè)正在放棄“敢為天下后”的跟隨戰(zhàn)略。

段系企業(yè)已經(jīng)走過了20余年，O/V合在一起占據(jù)國內(nèi)手機市場超過3成份額，步步高兒童電話手表、學(xué)習(xí)機在同行中更是沒有對手。尤其是被模仿對象正在陷入創(chuàng)新瓶頸，段系企業(yè)似乎看到了從一家賺錢的公司向一家偉大公司進階的最佳時機。

新的挑戰(zhàn)將很快來臨。除了供應(yīng)鏈的邏輯重構(gòu)之外，過去，蘋果、華為因為定位上的差異，沒有把O/V看成競爭對手，但現(xiàn)在，它們不得不重視起這股躍躍欲試的力量了。

當(dāng)了十幾年甩手掌柜的段永平，還沒有在他活躍的網(wǎng)易博客上，對O/V的新動向進行任何評價。

但是多年前，他在這塊自留地上講過這樣一個故事：前些年我買過不少GE的股票，但是有一天我去GE的公司主頁看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)找不到杰克·韋爾奇書上寫的對GE文化的描述。原來，當(dāng)時的CEO有“去韋爾奇化”傾向。所以，后來我賣掉了GE的股票。結(jié)果證明，我是對的，現(xiàn)在GE的價格已經(jīng)顯著低過我當(dāng)時賣的價格。

那么，今天的段氏企業(yè)到底應(yīng)該是堅持“段永平”，還是去“段永平”?其實，這不只是段系企業(yè)，更是轉(zhuǎn)型時期所有企業(yè)必須思考的問題。又或許，它無關(guān)對錯，僅僅是一種選擇。