口 述：王曉鋒 & 采 訪：葉正新

談新零售行業(yè)，永輝生活是一個(gè)繞不開的話題。

永輝生活是永輝超市的新零售業(yè)務(wù)，被稱為“新零售第一股”。盡管虧損上億，其主體公司永輝云創(chuàng)依然吸引了騰訊、今日資本、創(chuàng)新工場(chǎng)等資本入股。

由此我們提出5個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，約請(qǐng)重構(gòu)零售實(shí)驗(yàn)室(RRL)聯(lián)合創(chuàng)始人、新零售專家王曉鋒對(duì)永輝的新零售業(yè)務(wù)做了獨(dú)家解讀

01.

為何沃爾瑪、家樂福都怕它?

零售業(yè)先后經(jīng)歷了集市、超市、百貨、到購(gòu)物中心的業(yè)態(tài)變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，人的生活半徑越來(lái)越小，百貨、步行街逐漸被淘汰，“離人最近”的社區(qū)商圈的價(jià)值就被放大了。

目前生鮮特別火，盒馬、永輝、每日優(yōu)鮮都在搶，為什么?因?yàn)槲?、帶流量，離用戶的生活半徑最近，而且是“吃”這件事是剛需，衣服你可以少買，但一日三餐必不可少。

永輝最大的優(yōu)勢(shì)，在于生鮮采購(gòu)。永輝生活24小時(shí)便利店的生鮮占比近50%，幾乎可以說(shuō)是“生鮮占比最高的便利店”。

生鮮在采購(gòu)、運(yùn)輸、包裝、售賣的過(guò)程容易損耗，比如水果和蔬菜啪一放、弄幾下就壞掉了，所以普通的生鮮公司損耗率約30%，永輝的損耗率能做到4-5%。

永輝生鮮的經(jīng)營(yíng)模式是一天12小時(shí)， 都能提供新鮮的產(chǎn)品。這點(diǎn)在市面上沒幾個(gè)人做到，晚上下班后去別的超市，我們看到的都已經(jīng)枯萎掉，即使?jié)采纤彩悄枇恕?/p>

為何這么多資本關(guān)注它?永輝有極致的能力，是別人學(xué)不會(huì)，或者別人做不到的。

1、獨(dú)步全國(guó)的生鮮基因

永輝的基因是做生鮮起家。2001年的時(shí)候，響應(yīng)政府“農(nóng)改超”的號(hào)召，第一個(gè)將福州農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)“裝進(jìn)”超市的本土超市，因此天然就有生鮮果蔬的DNA。

我是福建人，對(duì)永輝很早就有印象，當(dāng)時(shí)去山姆會(huì)員店購(gòu)物是主流，福建比永輝規(guī)模大的超市企業(yè)有不少，比如新華都超市、福建超大等。因此，大家很好奇，在當(dāng)時(shí)不起眼的永輝這么多年為什么能在生鮮這個(gè)賽道跑出來(lái)?

新鮮兩字看起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻需要一個(gè)龐大的系統(tǒng)支持，這恰恰也是日后永輝能在生鮮這個(gè)領(lǐng)域一騎絕塵的法寶，也是因?yàn)閳?jiān)持新鮮的理念，永輝在蔬菜水果補(bǔ)貨系統(tǒng)進(jìn)行大量資源的投入，“及時(shí)補(bǔ)貨”的效率上刷新了行業(yè)的高度。

表現(xiàn)在，不論幾點(diǎn)去永輝，只要超市還在營(yíng)業(yè)，都能買到新鮮的蔬菜。也就是因?yàn)槠渌袩o(wú)法做到，或者忽略這個(gè)點(diǎn)，反而就加速生長(zhǎng)了永輝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、一條路走到黑，建立上游優(yōu)勢(shì)

鮮度的優(yōu)勢(shì)、及時(shí)補(bǔ)貨的優(yōu)勢(shì)均來(lái)源于永輝直采的模式，生鮮市場(chǎng)從上游采購(gòu)到末端銷售，整個(gè)鏈條非常長(zhǎng)。它原來(lái)做采購(gòu)，基本上幾百個(gè)采購(gòu)員提著現(xiàn)金到田間地頭直接向菜農(nóng)收購(gòu)，甚至包下整個(gè)果園，當(dāng)時(shí)很多人都對(duì)此不屑，包括沃爾瑪、家樂福。

永輝始終視生鮮為壁壘，在生鮮冷鏈建設(shè)、倉(cāng)儲(chǔ)物流上逐年投入，同時(shí)讓采購(gòu)成本一再下降，從而銷售凈利率從2016年、2017年分別為2.5%、3.1%，預(yù)計(jì)2018年有望提升至3.5%。

永輝這么多年堅(jiān)持“一路走到黑”，可以說(shuō)它對(duì)生鮮上游的理解更強(qiáng)。最終把生鮮這一點(diǎn)打穿，做到沃瑪爾、家樂福都無(wú)法跟她匹敵。

要點(diǎn)：避開巨頭的圍獵，單點(diǎn)突破，一條路走到黑，圍繞生鮮，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

02.

生鮮賣得好好的，為何搞動(dòng)漫主題店?

剛過(guò)去的5月份，位于上海靜安寺的一家永輝生活生鮮便利店，整個(gè)店鋪突然被“二次元國(guó)漫《雛蜂》裝飾，動(dòng)畫里的主角形象布滿了從店外墻體到吊旗、貨柜等醒目位置。據(jù)說(shuō)，永輝生活全國(guó)所有300多家門店，都要“變裝”1個(gè)月。

(注：《雛蜂》是一部定位00后、點(diǎn)擊量達(dá)12億的人氣動(dòng)漫。)

問(wèn)題來(lái)了!作為一家以成年消費(fèi)者為主的生鮮便利店，為何要跟孩子們喜歡的動(dòng)漫IP合作?

實(shí)際上，永輝在用這種跨界的手段，希望爭(zhēng)取更多的年輕人，將客群做一個(gè)延伸。現(xiàn)在的消費(fèi)者選品無(wú)非基于兩點(diǎn)：內(nèi)容選品和價(jià)值觀選品，后者比如無(wú)印良品，好東西不貼商標(biāo)，認(rèn)同它樸素、簡(jiǎn)潔的風(fēng)格，淡化“品牌”，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的理念。

永輝生活區(qū)別于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要一點(diǎn)，正是業(yè)態(tài)豐富度高，覆蓋群體多，關(guān)鍵它在根據(jù)消費(fèi)需求不停迭代和細(xì)分業(yè)態(tài)。最后你發(fā)現(xiàn)，永輝的業(yè)態(tài)主要分為這么幾類：

1.“紅標(biāo)”：普通門店，包括社區(qū)店，賣場(chǎng)，大賣場(chǎng)價(jià)格很便宜，主要滿足老大爺、老太太這些原有的顧客群體;

2.“綠標(biāo)”：精品門店(Bravo)，更年輕人化一點(diǎn)，定位的生活水準(zhǔn)和品質(zhì)更高;

3.永輝生活：24小時(shí)生鮮便利店，深入社區(qū)以及寫字樓、CBD;

4.超級(jí)物種：SKU更加多元，服務(wù)對(duì)品質(zhì)要求更高、更年輕的群體。

我們可以觀察到，永輝的一個(gè)優(yōu)勢(shì)是未來(lái)可能會(huì)借助資本的力量，包括與頭部企業(yè)的合作不斷孵化，不斷迭代。今天我們討論永輝生活，也許明天它又在搞別的內(nèi)容。

要點(diǎn)：居安思危，敢于自我革命。從大賣場(chǎng)的紅標(biāo)店向綠標(biāo)店進(jìn)化，再做消費(fèi)者身邊店、超級(jí)物種，永輝一直走在創(chuàng)新前沿，防止管理層在福州地區(qū)“小富即安”。

03.

永輝vs盒馬，有何殺手锏?

新零售來(lái)了，大家都在想盡辦法“獲客”，搶流量。

盒馬鮮生跟永輝生活最大的不同是，盒馬是電商思維，所有門店的線下動(dòng)作都是為了給線上引流，它把自己定位成電商企業(yè)，未來(lái)的線上銷售額占比要超過(guò)80%。

永輝是線下起家，天然就是“超市”屬性，雖然也在以門店為核心，通過(guò)永輝生活A(yù)pp、微信小程序等，慢慢往線上轉(zhuǎn)，但它所有門店的線上銷售占比最高不過(guò)40%，盒馬鮮生上海金橋店線上比例則超過(guò)了60%。

線上消費(fèi)會(huì)增加你的粘性，門店你可能一周去兩次，但線上可以天天去。比如每日優(yōu)鮮，我用過(guò)一次，覺得速度快、體驗(yàn)好，到了周末想睡個(gè)懶覺，大熱天不愿出門，這個(gè)時(shí)候直接用App下單就可以，如果一個(gè)用戶一年在一個(gè)渠道購(gòu)買頻次達(dá)到20次以上，這個(gè)渠道就成為他的主要購(gòu)買渠道，因此各平臺(tái)都在搶占消費(fèi)者在平臺(tái)的停留時(shí)間，進(jìn)行提升購(gòu)買頻次。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，盒馬現(xiàn)在糾結(jié)的地方在于，既要做零售店，又要做社區(qū)服務(wù)，孰輕孰重?還在徘徊。

永輝的優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)：

一是 超級(jí)物種的鮮食，生鮮供應(yīng)的獨(dú)門殺器;

二是 永輝生活的社區(qū)服務(wù)，離老百姓更近，定位是離你“1公里”，盒馬是離你“3公里”

永輝生活號(hào)稱2018年要開1800家便利店。為了這種“拉網(wǎng)”式的開店節(jié)奏，在選址方面，永輝專門挖了一幫麥當(dāng)勞的人。

要點(diǎn)：在門店功能上，永輝與盒馬不分伯仲，兩者都有各自的優(yōu)勢(shì)。但永輝生活的App已經(jīng)比傳統(tǒng)零售企業(yè)前進(jìn)一大步，但線上的運(yùn)營(yíng)邏輯目前還不如盒馬。

04.

為何永輝生活要“拒絕”京東?

社區(qū)商業(yè)有一個(gè)精髓是，離用戶要近。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶生活半徑越來(lái)越小，大家都在“搶”消費(fèi)者的生活圈，補(bǔ)強(qiáng)“到家”能力。

比如，每日優(yōu)鮮自己不開店，只做“前置倉(cāng)”，原來(lái)是一個(gè)小時(shí)送到家，現(xiàn)在近的地方甚至可以在半小時(shí)內(nèi)抵達(dá)。傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)以門店為中心，前置倉(cāng)以社區(qū)為中心，離消費(fèi)者最近、效率最高，不然你的配送成本太高。

以前“人找貨”，現(xiàn)在是“貨找人”。杭州、南京甚至出現(xiàn)了在出租車上擺放貨架的案例。

永輝現(xiàn)在也開始在部分城市，嘗試“前置倉(cāng)”的做法。原來(lái)永輝超市的配送用的是“京東到家”， 永輝生活現(xiàn)在它正在搭建自己的社區(qū)物流，慢慢生長(zhǎng)自己的能力。舉個(gè)例子，永輝的紅標(biāo)、綠標(biāo)店，用京東配送就行了，但離消費(fèi)者最近的“1公里”配送，你要把握在自己手上。

要點(diǎn)：未來(lái)的社區(qū)商業(yè)，不僅意味著開店，配送會(huì)變得越來(lái)越高頻，“到家”能力正變成一種標(biāo)配。

05.

放棄70%利潤(rùn)，掏錢給員工開店

零售行業(yè)一線苦活、臟活多，通常員工流失率高達(dá)百分之三四十，零售企業(yè)對(duì)此非常頭疼。但永輝整體的員工流失率非常低，大概在2%左右。

我自己做過(guò)零售店管理，對(duì)此深有體會(huì)，門店基層員工看的就是到手的錢，對(duì)于公司模式、企業(yè)文化沒有概念。今天你在這家店拿3000底薪，對(duì)面的店看你銷售不錯(cuò)，給3500可能就把人挖走了。而且零售店員工大都是女性，婚姻、異地戀、生孩子的因素都有。

永輝實(shí)行合伙人制度以后，員工的積極性一下就上來(lái)了。核心就是16個(gè)字：公司出錢，員工創(chuàng)業(yè)，公司保底，利潤(rùn)對(duì)半。其模式，不僅員工變成了合伙人，更重要的是它創(chuàng)造了一個(gè)極其良性的公司和員工利益共同體的機(jī)制。

每個(gè)員工心理都有一桿秤，按照這個(gè)制度，好處起碼有兩個(gè)：

一是基層員工單兵作戰(zhàn)的能力更強(qiáng)，提升坪效。據(jù) 2017 年上半年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，開業(yè)超過(guò) 2 年的 372 家門店的平均坪效同比上漲 0.8%。

二是生鮮的損耗率大大下降。不僅通過(guò)小批量、勤上貨、及時(shí)變價(jià)等策略方法上降低損耗，同時(shí)從行為細(xì)節(jié)上也極為注意，我們知道瓜果、蔬菜很容易碰壞掉，擺放貨品的時(shí)候，員工有沒有責(zé)任心，輕拿輕放和隨手丟放直接影響損耗率。

除了合伙人制度外，永輝生活還支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)加盟模式，只出幾萬(wàn)塊就能變成店面合伙人，啟動(dòng)資金不夠的部分暫由公司墊(其余款項(xiàng)由永輝金融板塊提供貸款，加盟者只需每月支付利息即可)。賺錢以后，加盟團(tuán)隊(duì)可以拿走70%的利潤(rùn)。

我也自己做過(guò)連鎖企業(yè)，從業(yè)多年的一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)就是，內(nèi)加盟門店的員工忠誠(chéng)度和存活率都是最高的，而且容易裂變、復(fù)制。伴隨員工從店員、副店長(zhǎng)、店長(zhǎng)助理到店長(zhǎng)，就可以裂變出一家店，而且省去了溝通與信任成本。

外行開店是最難的，說(shuō)句不好聽的，如果你們對(duì)一個(gè)行業(yè)沒有任何基礎(chǔ)，也經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，就算給我們一筆啟動(dòng)費(fèi)用，短期內(nèi)我們都不知道從哪里開始干起。

要點(diǎn)：合伙人制度幫助永輝提升運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)，也控制了人員規(guī)模。永輝從2010年上市到2017年初，營(yíng)業(yè)收入和門店面積都翻了3倍，但人員只增加了1.5倍。

06.

結(jié)語(yǔ)

總結(jié)起來(lái)，當(dāng)我們談?wù)撚垒x的時(shí)候，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注3個(gè)方面：

第一， 圍繞生鮮建立最強(qiáng)供應(yīng)鏈。生鮮對(duì)供應(yīng)鏈的要求最高，永輝從一家農(nóng)超發(fā)展到今天，避開巨頭的優(yōu)勢(shì)，朝著生鮮一條道走到黑，所有的人力、資金、系統(tǒng)、文化都投入到里面。現(xiàn)在中國(guó)可能沒有一家超市能在生鮮的鮮度上比過(guò)它，這也是它吸引這么多資本關(guān)注的核心能力。

第二， 內(nèi)部團(tuán)隊(duì)賦能。實(shí)行合伙人制度以后，永輝提高了基層員工的積極性和單兵作戰(zhàn)能力，減少團(tuán)隊(duì)流失、培養(yǎng)新人造成的成本。每個(gè)人心里都有當(dāng)老板的夢(mèng)想，你有沒有通過(guò)資金、技術(shù)、制度去賦能員工?

第三， 全渠道聯(lián)動(dòng)。1公里門店+配送服務(wù)+永輝生活A(yù)pp，開始自建配送體系，最快30分鐘送達(dá)。線上線下一體化是大勢(shì)所趨，也是新零售最核心的地方。永輝是超市起家，線下是它的基因，未來(lái)我們希望它在全渠道有更多的聯(lián)動(dòng)。