編者按：小米手機被估值800億美元去港交所IPO;錘子R1手機發(fā)布，看到配置和外觀，網(wǎng)友一致用四川話叫羅永浩為錘子(不靠譜);而魅族，那個曾經(jīng)定義國產(chǎn)智能手機、屢次被致敬的品牌，卻幾乎被人遺忘。

有時遺忘比敵視更可怕。一個品牌失去了個性，也就失去了那些曾經(jīng)讓他驕傲的鐵粉們。

魅族、錘子、小米，黃章、羅永浩、雷軍。從某種意義上講，它們是一類手機，而雷軍與他們卻是兩類人。這類生于互聯(lián)網(wǎng)，長于互聯(lián)網(wǎng)的手機，在不同性格、不同做派的掌門人手里，也就有了迥異的結(jié)局。

掌門人的邊界在哪里?什么樣的品牌才能更有生命力?什么樣的手機，才是諸神爭霸后的幸存者?

文/本刊記者 孫鋒

在9年前，魅族是最富有想象的中國智能機品牌。黃章幾乎憑一己之力，完成了魅族M8的整個研發(fā)、生產(chǎn)和流通。

魅族M8如此受歡迎，以至于黃章被譽為“黃教主”，有粉絲轉(zhuǎn)戰(zhàn)了4個省，倒了3趟火車買了3臺M8手機。手機界也誕生了真正意義上的第一批互聯(lián)網(wǎng)“自來水”。黃章以國產(chǎn)智能手機界最牛產(chǎn)品經(jīng)理，功成身退。

在隨后的4年中，魅族受到來自三星、蘋果等全方位的挑戰(zhàn)，直至被黃章稱為“騙子”“小偷”的小米，完成了華麗的逆襲。

4年后，黃章第一次出山，露面了數(shù)天。魅族戰(zhàn)略從“小而美”，變成了“機海戰(zhàn)術(shù)”，要“作為小米的老師，目標(全國)前三是必須的，不然都不好意思出門”。最終在銷售數(shù)量上，魅族用2000多萬臺的年銷售量，完成了一次漂亮的追趕;但在利潤上，黃章卻挖出了一個10億元凈虧損的巨坑。

2017年，黃章再次出山，誓要打造一款夢想機。只是魅族已經(jīng)在各大手機排行榜中，淪為“其他手機”。這次的難度比上一次更大，周折也更多。

在產(chǎn)品爆炸的時代，創(chuàng)始人們喜歡把個人魅力賦予到產(chǎn)品文化、企業(yè)管理上。但過于個人意志的表達，往往把這些產(chǎn)品做成了小眾品牌。魅族即黃章，黃章就是魅族的天花板。在互聯(lián)網(wǎng)和科技界，他的性格和做派都是一種標志，解釋了工匠精神、企業(yè)管理、商業(yè)運作，這三個核心圈的中心和邊界。

被膜拜與被膜敗

2018年4月22日，浙江烏鎮(zhèn)。

魅族CMO楊柘款款到巨幕電子屏前，發(fā)布了黃章回歸后，向公司15周年致敬的旗艦機：魅族15。在這場“見真章”的發(fā)布會上，回歸魅族后閉關(guān)一年的黃章，仍然沒有出現(xiàn)在現(xiàn)場。

發(fā)布會后，“煤油”(魅族粉絲昵稱)對這款產(chǎn)品無比失望，把魅族15調(diào)侃為“2016年真旗艦”。因為它采用了兩年前的頂配芯片+去年年初的友商產(chǎn)品外觀，雷得“煤油”們外焦里嫩。

事后，黃章像往常一樣，在魅族論壇發(fā)帖：“魅族15只是我的小試牛刀，真正的大招在16。”

沒想到“煤油”們在帖子后面瘋狂刷樓，“魅族16只是我的一個大招，真正的實力在17，真正的夢想在18，真正的滿意在19……”換句話說，對于多年脫離一線的黃章，“煤油”們習慣了他的空話和吹夸夸。

但這并不妨礙魅族、黃章在“煤油”心中，曾經(jīng)的神機和“教主”地位。

當年，在做魅族第一款手機M8時，安卓系統(tǒng)還沒成熟。黃章破天荒地采用了Windows CE系統(tǒng)。要知道，就連微軟本身，都不認為Windows CE系統(tǒng)移植到移動端具有可操作性。

但黃章硬是通過一個木匠的執(zhí)著，用擬物化的界面，和對標蘋果手機的互動性，把M8做成了國產(chǎn)智能手機界公認的一代神機。微軟總部的展館里，至今擺著這款手機做永久展覽。

“偏執(zhí)狂”的產(chǎn)品思維，在黃章之前，中國手機行業(yè)前無古人。沒有任何意外，在接下來的M9手機中，他依然延續(xù)這種偏執(zhí)，銷量很快達到100萬+。黃章也成了國產(chǎn)手機界第一個在產(chǎn)品細節(jié)和消費心理把控上，展現(xiàn)的淋漓盡致的產(chǎn)品經(jīng)理。

在做后來的魅族MX3時，他親手打磨了31個木質(zhì)手板，才確定最合適單手操控的大屏幕尺寸。拿到樣機后，他感覺手感不對，經(jīng)3D掃描發(fā)現(xiàn)木板與樣機之間有0.07毫米的差距。就為這0.07毫米，他把樣機打回去，改了18套模具才最終成型。

而黃章為魅族手機設計的呼吸燈式的mBack“小圓點”，一改安卓手機需要三個實體按鍵的缺點;腰圓鍵成了如今安卓智能手機的標準主按鍵;基于安卓系統(tǒng)優(yōu)化的flyme系統(tǒng)，更是成了安卓廠商抄襲最多的手機系統(tǒng)。它們一起成了頻頻被致敬的中國智能手機原創(chuàng)經(jīng)典設計。

更難得的是，除了對產(chǎn)品的偏執(zhí)，黃章被公認是中國智能手機領(lǐng)域第一個具有用戶思維的產(chǎn)品經(jīng)理。

他經(jīng)常以“J.Wang”的用戶名，在魅族論壇收集各類用戶反饋的信息。甚至以誰逛論壇多，了解用戶需求多，作為員工KPI的考核內(nèi)容。而魅族前營銷總監(jiān)華海良最初的職務，不過是魅族的論壇版主，由于版主當?shù)煤?，被黃章一步步提拔，最后成了營銷總監(jiān)。

混沌初開的安卓智能機市場，大多數(shù)廠商普遍是在公板軟硬件的基礎(chǔ)上，做一些基礎(chǔ)的優(yōu)化。黃章的偏執(zhí)也就抓住了這一時期市場的絕對痛點。

但隨著谷歌進一步放開安卓系統(tǒng)權(quán)限，安卓智能機進入了深度定制階段，小米、華為、錘子都根據(jù)自身產(chǎn)品定位，對系統(tǒng)做了深度優(yōu)化;用戶思維的理念，也成了各大手機廠商的第一要義。黃章所建立的產(chǎn)品護城河并不太寬和太深，創(chuàng)造的產(chǎn)品和經(jīng)營優(yōu)勢也被抄襲和模仿，逐漸瓦解。

自2011年的MX2后，長久隱居幕后、遠離一線消費市場的黃章，始終對魅族產(chǎn)品“放不下心”，幾次“驚為天人”的指導意見，也被定性為落后對手一個時代的“夢想設計”，魅族手機的創(chuàng)新從此乏善可陳。

2015年，黃章轉(zhuǎn)發(fā)祝福高考生的微博同時，留下了一句耐人尋味的話：“我(在智能手機行業(yè))交得(卷)最早，然而……”

然而，他也是錯得最多的人之一。

控制一切，失去一切

黃章的偏執(zhí)成就了魅族，卻也限制了魅族。

偏執(zhí)的來源是對自己的極度自信，和對事物的控制力。魅族的早年時期，黃章堅信手機屏幕應該更寬，來容納更多的文字以方便閱讀。于是，M9和MX空前絕后地成了屏幕分辨率為960×640的安卓手機。這導致不少應用強制橫向拉伸，最終反倒影響了黃章一直推崇的用戶體驗。而在后來的經(jīng)典MX2上，黃章繼續(xù)用1280×800我行我素，這也成為MX2最大的缺點。

不僅如此，黃章還把控制延續(xù)到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。無論國內(nèi)外，鮮有手機廠商會像魅族一樣，設計、生產(chǎn)、銷售全鏈條集于一身。因為這顯然不符合商業(yè)邏輯。但即使制造成本比其他手機代工費用高出20%，黃章仍然堅持這個做派。

“這并不是一種優(yōu)勢，而是一種風格。”黃章認同這一點。不過，當風格喪失了優(yōu)勢，就必然會成為一種掣肘。

黃章控制的失效，最先暴露在內(nèi)部管理上。

從2003年創(chuàng)立魅族到2014年的11年時間，黃章100%控股魅族，并極度排斥投行，“那些都是投機分子”。他也不玩股權(quán)激勵招攬人才。當年雷軍為他引進人才，勸他要給高管股份，否則很容易被別人挖走。

黃章的回答則很干脆，“他被挖走我自己能干”。

并不諱言，魅族M8、M9的成功，是黃章一個人的成功，因此他成了手機業(yè)張小龍樣的“產(chǎn)品經(jīng)理人”。但這并不代表他是一個優(yōu)秀的企業(yè)家或管理者。

盡管黃章歸隱幕后，但長久以來，魅族的朝堂，一直由黃家人把持朝政。魅族科技12名董事中，有4名黃姓，均在公司擔任商務、采購等要職。

黃家人剛接管了魅族供應鏈不久，從來沒在供應鏈出過亂子的魅族頻發(fā)充電器起火事件。最后查明原因是“黃家人不懂供應鏈，更換了充電器供應商，導致了安全問題”。

奇怪的是，此類黃家人造成的管理障礙和問題，似乎所有人都心知肚明，卻只有黃章一人“蒙在鼓里”。

而在魅族的大事記中，包括為魅族帶來無上榮耀的Flyme系統(tǒng)的UI設計總監(jiān)、為MX2帶來巨量銷售的營銷總監(jiān)等，都在混亂的內(nèi)部治理和爭斗中，先后辭職。

2013年魅族銷售終于超200萬臺，小米已向著2000萬臺的目標狂奔。直到此時，黃章都還在閉關(guān)與我行我素。幾位高管再也坐不住了，趕在2014年春節(jié)前夕，組團跑去他家里，拉他出山。

高管們剖析了公司面臨的內(nèi)憂外患，對話從晚上六點到第二天凌晨六點。費盡口舌之后，黃章說：“只要能做一款好產(chǎn)品，困難不就都解決了嗎?”

但顯然，此時的魅族問題，并不是一個好產(chǎn)品能夠解決的。

2015年，魅族旗下自媒體筆戈科技，寫了一篇奇文《慈禧式領(lǐng)導人，被“爭議”的黃章與羅永浩》，把黃章這種隱身幕后，通過家族式管理控制企業(yè)的模式，褒揚為慈禧式的垂簾聽政。

論述了黃章挖掘出了公司的下一波人才，在公司里具有舉足輕重的地位，起到了權(quán)衡的作用，是帶有強烈個人主義色彩的當權(quán)者，有沃爾特·艾薩克森所說的現(xiàn)實扭曲力場，對自己的決策深信不疑，是設計驅(qū)動型的領(lǐng)頭人。

或許說得一切都有道理。但網(wǎng)友總結(jié)道：“皇太后醒一醒，大清要亡了。”

從戰(zhàn)略錯誤到戰(zhàn)術(shù)潰敗

黃章有句話是這樣罵雷軍的：“我就是這樣上當?shù)?，不是我曾?jīng)教他，他懂個屁做手機”。

他意指早年間，雷軍去他那“朝圣”，黃章事無巨細地將魅族的高配低價的產(chǎn)品思維、做爆款的期貨思維和借助論壇等互聯(lián)網(wǎng)渠道的用戶運營思維等，托盤告訴了他。但雙方最終沒達成合作，雷軍轉(zhuǎn)身“復制”出了一個小米。

沒想到雷軍是個“高材生”，小米以互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)法，迅速趕上并超越了魅族這個“老師”。

2013年底，高管們邀黃章出山未果，公司原副總裁、UI設計總監(jiān)馬麟帶著一部分總監(jiān)和高級經(jīng)理跳槽走人，僅UI部門就有十位以上的骨干離職，軟件部門僅一個星期左右人就走光了。

黃章感覺到“天變了”。2014年大年初九他回到了辦公室，為魅族和自己制定了三大戰(zhàn)略：1.引進投資，拆分股權(quán)，吸引人才;2.放棄“小而美”，實行人海戰(zhàn)術(shù);3.自己將要全身心地對付小米。

很快，他又主動召集了一次會議，一手拿著話筒，一手拿著煙對自己發(fā)了狠。會上黃章數(shù)度語無倫次，每句話之間都要有10秒左右的停頓。說之前不愿意做，是自己還沒太放開。而現(xiàn)在，“這個市場有多大，我就能做多大!”

事實上，黃章的三大戰(zhàn)略的核心點只有一個——拿下小米。

線下黃章開始像小米一樣布局實體門店;線上，黃章又拾起了自己的“J.Wong”教主身份，在魅族論壇“布道”。

若有用戶質(zhì)疑魅族產(chǎn)品有問題，放在之前，他絕大多數(shù)時候會懟回去，“不喜歡就滾”，但復出后他通常會說，“既然你們喜歡，那就為你們做一批”。但如果有人拿魅族與小米對比，他會說，“用小米的都是無腦屌絲”。

2015年，黃章罕見地離開珠海，去杭州面見了馬云，為魅族帶來了5.9億美元的資金。同時配套地還有阿里的流量資源和技術(shù)支持。

從表面來看，此階段的魅族，就像開了掛。2015年，銷量同比大增350%，達到2000萬臺(小米6400萬臺);2016年實現(xiàn)了2200萬臺的出貨量，迅速拉近了與小米(4100萬臺，2016年)的差距。

這項成就，其實要“歸功于”黃章的“機海戰(zhàn)術(shù)”。

從2015年開始，黃章向小米與紅米一樣，分拆了魅族為魅族和魅藍兩個品牌。開始扔掉“小而美”的標簽，徹底告別中高端精品策略，取而代之的是簡單粗暴的唯銷量論。魅族幾乎每一款產(chǎn)品都對標同期的小米產(chǎn)品，并且猛打價格戰(zhàn)。

2016年，魅族放棄一年一個機型，幾乎按月發(fā)布新品，同時以演唱會為主要營銷手段。整年下來，黃章共舉辦了11次發(fā)布會，發(fā)布了14款手機，邀請了12組藝人，留下26首歌曲。

卻沒有多少人記得黃章到底發(fā)布了哪些手機。

實際上，2015-2016年，魅族出貨量中大部分都是來自低價的魅藍系列。由于產(chǎn)品同質(zhì)化，多款機型出現(xiàn)左右互搏的情況，不僅壓縮了盈利空間，還導致用戶流失。同時，在智能手機紛紛進攻高端市場的轉(zhuǎn)型期，魅族缺乏旗艦機的短板也愈發(fā)顯現(xiàn)。

通常而言，一款新機上市3個月后便會退市，若有旗艦機壓陣，則可以保持較長時間的熱度。魅族在這兩年的時間里，并沒有推出讓人記得住的明星產(chǎn)品。而更嚴重的是，從保持年盈利10個億，到2015年虧損10個億，再到2016年第一季度虧損3個億，“機海戰(zhàn)術(shù)”直接終止了黃章的IPO計劃。

黃章做一款好產(chǎn)品對抗小米的夢想，也并沒有實現(xiàn)。

第二次機會?

盼望著，盼望著，2017年黃章再次宣布出山。

實際上，2014年的第一次出山后，黃章何時隱的退，一直沒有一個官方答案。2017年再次出山，黃章宣布親身打造夢想機，更是一種象征意義——魅族的價值回歸。

這是被魅族和黃章寄予的第二次趕超機會。

回歸后，黃章立即表態(tài)，2015-2016年的“機海戰(zhàn)術(shù)”是一個嚴重的錯誤。同時，黃章對魅族進行了組織構(gòu)架調(diào)整：組建魅族事業(yè)部、魅藍事業(yè)部、Flyme事業(yè)部。其中，魅族董事長兼CEO黃章掛帥魅族事業(yè)部，主打中高端機型;魅族高級副總裁李楠、楊顏分別負責魅藍事業(yè)部、Flyme事業(yè)部，分別對應魅族中低端機型和系統(tǒng)服務。

長久制約魅族發(fā)展的組織管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，被第一次系統(tǒng)地理清。

2017年魅族推出的Pro 7，號稱是黃章歸來的第一大作。“這是主打前后雙屏的產(chǎn)品，等大家根據(jù)黃總的要求每個問題都弄好了的時候，我們才發(fā)現(xiàn)，小米帶來的全面屏，已經(jīng)成為市場主流。”在參與Pro 7研發(fā)的員工看來，沒有關(guān)注市場，是黃章的敗筆。

但“黃氏天花板”在魅族又何止脫離市場這么簡單。

早年間，手機芯片行業(yè)百花齊放，還沒一家獨大的高通，想與魅族合作。黃章認為高通并無太大優(yōu)勢，拒絕合作。以致后來高通芯片成了各家旗艦手機必選，“魅族之心”成了嚴重的短板。

“只顧低頭走路，不知路歸何處”的短視，被認為是制約魅族成長的最大障礙。

但這并不是一個完整的黃章。

做M9時，黃章看到日漸成熟的安卓市場，立即拋棄了已經(jīng)打磨成型的Windows系統(tǒng)。這種產(chǎn)品經(jīng)理的的市場嗅覺和敏感度，成就了M9。這種嗅覺，一如他做魅族MP3，做到行業(yè)第一，感受到“站在山頂，無路可走”的無敵寂寞和行業(yè)天花板，毅然決然選擇停產(chǎn)，放棄了數(shù)億元的自有市場，潛心三年研發(fā)手機。

是什么讓他的嗅覺失效?

對于魅族，他一開始有清晰的受眾定位——跟自己相似，喜歡技術(shù)，有點宅的理工男。在黃章很早看來，這個群體追求極致的體驗，“什么都是最好的，夠酷才夠味”。

但是一切都變了。這些“煤油”在魅族連年的不作為，以及小米的摧枯拉朽下，已經(jīng)歸化到了小米門下。于是，他學習華為，做高端。

另外，他需要平衡魅族和魅藍的門戶之爭，需要給魅族一個新的定位。

在TCL和華為主導過手機營銷的楊柘，被他請來聘為CMO，主管市場。他和楊柘給魅族的新定位是“佛性中年”，核心價值改成了“惟精惟一”。而這句話，楊柘在TCL做手機市場時也用到過。

Pro 7發(fā)布會上，楊柘站臺，對消費人群的定位是“處長”。這一明顯偏離魅族原有粉絲群體的投放方案還沒得到市場檢驗之前，就在魅族內(nèi)部出現(xiàn)了激烈的爭論。同時，也面臨華為在這個消費人群的競爭。于是，他又在2018年5月，將魅族魅藍事業(yè)部合并，做另一個未知的嘗試。

作為一名企業(yè)掌門人的管理五味，讓他逐漸失去了對產(chǎn)品的敏銳感。

或許產(chǎn)品的歸產(chǎn)品、管理的歸管理、市場的歸市場，才能制造魅族的第二次機會。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com