文/本刊記者 梁玉龍 孫鋒

雖然管理著世界上最大的公司之一，貝佐斯很少會在清早出現(xiàn)在辦公區(qū)。那個時段，他通常會和妻子散步，或者送小孩上學。

這天是個例外。亞馬遜位于美國西雅圖總部、剛剛竣工的新綜合體The Spheres，迎來媒體開放日，貝佐斯早早出現(xiàn)在了現(xiàn)場。這個由3個巨大玻璃球體組成，內(nèi)部如熱帶雨林一般的建筑，即將在第二天面向公眾開放。

“啊哈哈哈……”貝佐斯那標志性的大笑聲，借助球形弧頂?shù)恼凵?，在整個建筑物里回蕩起來。

在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個如獨裁者般的存在。這一點從他堅持多年的持股比例就可見一斑。在硅谷,創(chuàng)始人持股比例通常都不會太高。比如蓋茨在微軟持股不到4%，喬布斯生前在蘋果僅持股1%左右。但是貝佐斯卻擁有亞馬遜18%的股份。

不過，放眼全球商界，貝佐斯擁躉無數(shù)。人們現(xiàn)在已經(jīng)習慣用“偉大”去形容他所締造的亞馬遜王國。盡管在成立至今的23年時間里，他不時被華爾街看衰。

所以，這是一個游走在商業(yè)規(guī)則之外的獨行者的故事：

貝佐斯出身華爾街，卻打破了華爾街對一家上市公司的定義;他被世界工會組織評為“全球最差老板”，但對消費者卻表現(xiàn)出無限的理解與親近;他是全球商業(yè)和科技革命的推手之一，卻因為壓榨經(jīng)銷商，被某些合作伙伴視作商業(yè)黑洞……

傳奇的故事始于1995年7月16日，貝佐斯用30萬美元啟動資金，在租來的車庫中創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售公司——Amazon.com。

他用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，希望有朝一日它也能成為孕育萬物的“亞馬遜”。如今，他的目標正在實現(xiàn)，“河流”匯聚成為無遠弗屆的“大海”。

誠如一位中國人說，我們沒有辦法學習貝佐斯的創(chuàng)業(yè)故事，因為那個時空沒有了，但他的思維方式可以打開我們的邊界。比如今日頭條CEO張一鳴堅持追求延遲滿足感，美團CEO王興正在實踐的無邊界，都與貝佐斯有所共鳴。

從他和亞馬遜身上，我們能看到很多中國企業(yè)的影子。因為那里就是光照射來的地方。

起點與終點

美國西雅圖一直以陰郁的天氣著稱，就像是被南美洲亞馬遜熱帶雨林遮掩下的一座城市。

而亞馬遜公司在這里卻顯得非常低調(diào)。在“三個球”建成之前，坐落在聯(lián)合湖以南的12座總部辦公樓群的外面，你甚至都看不到它的Logo。在這座城市里，有微軟這樣的科技巨頭，有全球最大的在線旅游公司Expedia。他們的霓虹燈牌，在西雅圖的夜空格外閃耀。

長久以來，貝佐斯的會議室就在其中一棟辦公樓的8層。6個門板拼成了長方形的會議桌子。這個“吝嗇”的做派，他從車庫創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，已經(jīng)保持了20多年。

從某種角度講，亞馬遜和貝佐斯，已經(jīng)成了西雅圖的標志。特別是它連續(xù)多年雄霸全球世界500強前10名，市值突破了6000億美元大關(guān)，在全球擁有50多萬名員工。它的掌門人貝佐斯，也以千億美元的身價，在2017年終結(jié)了比爾·蓋茨的24連冠，成為新的全球首富。

從貝佐斯把亞馬遜定義為“萬物商店”開始，貝佐斯的每一步創(chuàng)新都令人矚目。但貝佐斯從不承認亞馬遜是一個電子商務(wù)公司。他總是高聲向世界宣布，亞馬遜要做全球最以客戶為中心的企業(yè)。同時，還伴有他那標志性的爆發(fā)式大笑。

簡言之，他要做一個“顧客公司”。

亞馬遜早期，貝佐斯想到實體書店對書籍的歸類和推薦不甚友好，于是決定為每個顧客制定個性化頁面。程序員格雷格·林登接過了這個任務(wù)，并在兩周時間開發(fā)了測試版，把具有相同購買記錄的顧客集中到一起，然后列出每一組感興趣的書單。項目一經(jīng)上線，立即引起銷售額的暴漲。同時，亞馬遜也可以向顧客推薦他們沒找到的新書。

后來，貝佐斯的一本傳記描繪說，他敲響了林登的辦公室門，一向孤傲的他，趴在地上說：“我甘愿向你俯首稱臣”。

事實上，貝佐斯讓亞馬遜做的每項技術(shù)，每個業(yè)務(wù)，都要基于顧客視角。以至于，即使對公司的財務(wù)狀況及當?shù)囟愂諣顩r造成惡劣影響，他也要用吸引眼球的手段來取悅顧客，提供類似免費送貨和免除消費稅這樣的服務(wù)。

比如，亞馬遜推出了一項提醒服務(wù)，這個服務(wù)專門在用戶購買時，提醒顧客，一段時間內(nèi)在亞馬遜是否買過相同的東西，以免造成顧客重復購買。盡管這項業(yè)務(wù)有損亞馬遜銷售量，并得到了股東和高管們的大量反對，但貝佐斯卻“一意孤行”。

貝佐斯有一個著名的“飛輪理論”。他說，在亞馬遜當顧客體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網(wǎng)上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進一步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結(jié)構(gòu)將會更加合理，可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。

亞馬遜著名的Prime付費會員業(yè)務(wù)就是這樣，付費會員每月度或年度付費，就能更低的價格換取網(wǎng)上快速下單、音樂或視頻串流以及免費在線圖片存儲。顧客們被優(yōu)惠政策吸引，潛在消費力被激發(fā)，對平臺而言用戶基數(shù)增加了，消費數(shù)據(jù)積累、發(fā)酵，效率得以提升，顧客會得到更多物美價廉的商品。

即，在亞馬遜，從不關(guān)注對手做了什么，只需要用豐富的選擇、便利和低價取悅顧客。所有業(yè)務(wù)的起點都是用戶體驗，終點必須又回到用戶體驗上。最新的數(shù)據(jù)顯示，全球亞馬遜Prime付費會員超過了1億。

去你的華爾街

2018年4月，貝佐斯如約公布了他被譽為“電商圣經(jīng)”的《致股東的信》。信中他一如既往地提到了亞馬遜長期價值觀。從1997年上市至今，貝佐斯每年都會寫這樣一封信，但是幾乎從不提及亞馬遜的業(yè)績和利潤。

這是一個奇葩和奇跡。因為在華爾街，每個季度企業(yè)都要給股東發(fā)報表，每個季度的支出和利潤都必須要增加，增加的比例要超越分析師預測你增加的比例。沒有利潤也就等于失去了整個華爾街。

20多年間，亞馬遜利潤率幾乎為0。但它又是華爾街瘋狂追蹤的“妖股”，其每股股價從1.71美元，漲到了如今的接近1000美元，投資收益超過50 000%。

貝佐斯無疑是游走在華爾街規(guī)則之外的異類。巴菲特和芒格稱他“完全是另外一種“生物”。

2000年亞馬遜陷入史上最黑暗時期?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅，作為在線零售平臺的亞馬遜也難逃厄運，股價下跌80%。貝佐斯在致股東的信的開頭就叫起來“哎喲，這是資本市場殘酷的一年。”也就是這一年，他在信里引用了華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句著名的話：“從短期看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是稱重機。”

自由現(xiàn)金流成了他的主要武器，用來對抗那些華爾街大亨們，以利潤衡量企業(yè)價值的萬年不變指標。

貝佐斯說，財務(wù)報表上的數(shù)字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現(xiàn)金流，即一個企業(yè)在滿足了運營成本和維護性資本開支之后，可以自由分配的錢。“你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價值的最核心指標。”

所以，從某種意義上說，貝佐斯心中的亞馬遜，最終目的不是盈利，而是更好地利用資本，最大化自由現(xiàn)金流。利潤只是自由現(xiàn)金流的一種形式而已。

這個站在整條華爾街對立面的觀點，成了亞馬遜商業(yè)模式和快速擴張的核心。

亞馬遜前高級副總裁迭戈說：“2000年以前，很多人都批評貝佐斯，因為亞馬遜公司一直不賺錢，他投了大量資金建立運營中心，而當時的運營規(guī)模遠遠超出了我們實際的客戶需求。”后來的事實證明了，建立倉儲物流運營中心，極大地提升了客戶體驗，從長期而言，貝索斯的投資是成功的。

在亞馬遜成立的第3年，貝佐斯就開啟了進軍海外市場的大門。當年，他借助資本之手，進入其覬覦已久的海外市場英國和德國——斥資0.55億美元收購電影數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站(IMDB)及英國書頁(Bookpage)、德國電信書籍(Telebook)兩家當?shù)氐木W(wǎng)上書店。雖然此次收購對亞馬遜來說是一筆不小的開銷，但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎(chǔ)。

在貝佐斯20多年的決策中，我們經(jīng)?？吹剿诶麧櫤妥杂涩F(xiàn)金流之間的選擇——當利潤和自由現(xiàn)金流相悖的時候，他完全不顧忌財務(wù)報表上的利潤，而是把它投入到關(guān)乎未來的產(chǎn)業(yè)。即Prime、FBA、倉儲貨運、AWS云等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并最終在這些業(yè)務(wù)成為風口之前，提前介入，徹底甩開行業(yè)第二名，形成長期壟斷。

從2010年到2013年，亞馬遜云計算業(yè)務(wù)年資本投入從 1.5 億美元增長到15億美元，年復合增長率超過200%。在IBM、微軟等云計算服務(wù)巨頭的陰影下，華爾街絕大部分投資人并不看好貝佐斯的這項投資。但他硬是憑著“燒錢戰(zhàn)略”讓亞馬遜AWS云服務(wù)脫穎而出成為全球第一，2017年營收超過200億美元。

面對華爾街經(jīng)驗主義的挑釁，貝佐斯總有“預知未來”的能力去擊碎所有的質(zhì)疑。

亞馬遜上市一個月時，貝佐斯受凱鵬華盈、德意志銀行等投資人之約，參加在墨西哥的游艇狂歡節(jié)。晚上他們在海灘上享用完了大餐后，投資人們穿著帶有海盜標志的衣服出現(xiàn)。深夜時分，暴風開始席卷沙灘，海面上波濤欺負，一股偏離方向的浪頭拍上堤岸，這些銀行家們紛紛跑進帳篷。貝佐斯站在堤岸上，目睹了這一切，放聲大笑。

巨無霸的邊界

“我們種下了一粒種子，可能不知道它會成為一棵什么樣的樹，但是我知道它將來一定會成為一棵大樹。”對于每一項新的業(yè)務(wù)，貝索斯都把它比喻為小種子。

亞馬遜創(chuàng)立之初，只是一個去各大書商那里去淘書，然后掛到網(wǎng)站上等顧客下單，然后郵寄的小公司。這讓貝索斯開始反思：在互聯(lián)網(wǎng)上，中小規(guī)模和單一品類的B2C公司要獲得成功異常艱難。和實體零售業(yè)態(tài)相比，在線零售的特點是固定成本高、可變成本低，因此擴充品類和規(guī)?；\營，是攤薄在線零售企業(yè)固定成本的有效途徑。也正是因為固定成本高的特點，在沒有充足資本投入的情況下，中等規(guī)模的公司很難成功。

在互聯(lián)網(wǎng)上，“圈地”是有效的策略。“公司越大，就越能從批發(fā)商那里拿到低價貨物，渠道能力會更強。公司成長越快，就能進軍更多領(lǐng)域、保持領(lǐng)先地位，從而為顧客提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”拿到第一筆投資后，貝佐斯立即為亞馬遜確立了一個戰(zhàn)略——“Get big first(擴張優(yōu)先)”。

到如今，瘋狂的擴張優(yōu)先戰(zhàn)略，已經(jīng)讓亞馬遜的邊界已經(jīng)非常模糊。

在基礎(chǔ)的電商業(yè)務(wù)上，貝佐斯對于全球范圍的品類擴張，通常會采用先推廣運營成熟的品類的法則。比如，在各個國家的擴張中，亞馬遜會先推出鞋的業(yè)務(wù)，然后再推出服裝，因為在美國，亞馬遜收購了Zappos和Endless等賣鞋的企業(yè)，積累了很多賣鞋的經(jīng)驗。

而在亞馬遜20多年的擴張中，總能找到中國電商企業(yè)們，亦步亦趨的影子。

比如，2000年后，亞馬遜的自營業(yè)務(wù)已經(jīng)無法滿足顧客的需求增長速度，貝佐斯開始邀請第三方平臺開店。當時業(yè)界都認為第三方商家的商品和亞馬遜自己的零售商品放在一起銷售會有風險，或許會蠶食他們自己的零售業(yè)務(wù)。有人甚至指出第三方商家開店，會讓亞馬遜的庫存預測變得困難。

不過貝索斯說，第三方商家如果提供優(yōu)惠的價格或者符合市場需求的商品，顧客就會接受，這對亞馬遜自己的商品品類擴充非常有益。在隨后的發(fā)展中，那些沒有B2C倉儲物流經(jīng)驗的第三方商家也將后端的物流外包給亞馬遜管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，這也有效地攤薄了亞馬遜的倉儲物流中心的成本。

現(xiàn)在，第三方平臺已經(jīng)成為亞馬遜一個重要的業(yè)務(wù)。截止目前，全球大約有超過200萬活躍賣家，他們在亞馬遜網(wǎng)站上的商品銷售占其總銷售額的30%以上。而采用FBA業(yè)務(wù)的賣家在亞馬遜的倉儲物流中心預備了超過100萬件商品。

無論是京東、當當，還是阿里，他們的產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，無一不是遵循了類似亞馬遜的邏輯。

貝佐斯關(guān)注消費者的購物體驗，永遠勝過企業(yè)利潤。而也正是對顧客購物體驗的關(guān)注，讓貝佐斯擴張優(yōu)先戰(zhàn)略變得無遠弗屆——

隨著顧客從消費者延伸到商家和軟件開發(fā)者，亞馬遜也經(jīng)歷了種下倉儲物流和云計算的種子，發(fā)展為大樹的過程。在此過程中，創(chuàng)新和數(shù)據(jù)化運營，指引著亞馬遜做對的事情，以嚴謹?shù)纳虡I(yè)邏輯保持著正確的輸入，持之以恒地提升顧客的體驗。

如今，亞馬遜已經(jīng)售出超過3.54億件商品，Alexa人工智能已經(jīng)超越谷歌，占據(jù)市場70%的份額。在成立23年之后，這個公司正進入鼎盛時期。

當貝佐斯更多地了解新行業(yè)，更多地了解顧客需求后，也在做許多新的事情。從而亞馬遜不再僅僅是零售商、云計算解決方案提供商，或是消費級人工智能公司和物流公司……

毫無疑問，自由現(xiàn)金流模式的被認可，成就了貝佐斯的擴張優(yōu)先。亞馬遜正在以加速、創(chuàng)新的方式繼續(xù)投資高增長領(lǐng)域，并以犧牲盈利為代價。盡管在擴張和進入新領(lǐng)域失敗無數(shù)，他有足夠的資本去試錯和迭代。因此他也有了其他零售商、科技公司無法匹敵的競爭能力。

在面對大型零售商時，亞馬遜是公認的定時炸彈。而在面對科技、銀行和醫(yī)療等行業(yè)時，亞馬遜也越來越多地表現(xiàn)出這樣的特質(zhì)。

貝佐斯每年致股東的信，都會附上1997年的第一封信。因為他想要所有人都謹記，亞馬遜是一家只關(guān)注企業(yè)長期價值的公司。同時，他也想要所有人都謹記，他還是20多年前的那個貝佐斯，他有一個夢想，要創(chuàng)立一個“萬有商店”。

注意，這是一家技術(shù)型公司

在美國鳳凰城，亞馬遜的PHX3號小件商品倉庫里，工人們都在專注地按照流程操作每一個訂單。這座大約6萬平方米的倉庫里，傳送帶超過9.6千米長，每天能夠發(fā)送數(shù)十萬訂單。在某個節(jié)日期間，這座倉庫的峰值是向世界各地發(fā)送了900萬份訂單。

要支撐如此大的數(shù)據(jù)，也就決定了亞馬遜必須是一個技術(shù)驅(qū)動型公司。

因此，在亞馬遜，對于每一件入庫的商品，倉庫的工人們都將其就近隨機地擺放在貨架上，他們會用手持設(shè)備先掃一下進入貨架的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼，系統(tǒng)會自動記住貨物的位置。有可能幾本書和玩具放在一起，一張毛巾塞在杯子里，以盡可能節(jié)省倉儲空間。接到訂單后，亞馬遜的工作人員們會先掃描訂單，根據(jù)系統(tǒng)自動匹配的路徑就近取貨。

在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都采用自主研發(fā)的倉儲物流系統(tǒng)，每個角落都布滿無線信號。工作人員僅僅是系統(tǒng)的執(zhí)行者而不是操作者。比如在包裝的作業(yè)地點，工人只需拿起商品對著掃描槍一掃，系統(tǒng)會根據(jù)這件商品的尺寸、重量，算出所需的包裝盒大小，而這位工人只需從面前的兩三種包裝盒里抽出系統(tǒng)建議的包裝盒即可。

亞馬遜的數(shù)據(jù)化運營無處不在。貝佐斯想用數(shù)據(jù)分析改善顧客體驗和成本結(jié)構(gòu)，使之能以規(guī)?；姆绞浇档统杀?，從而為顧客提供低價。

比如在設(shè)立新的運營中心時，貝佐斯會用歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)有的配送網(wǎng)絡(luò)、預期的商品品類結(jié)構(gòu)、包括商品的尺寸和重量等指標來建立數(shù)學模型，測算旺季的訂單峰值。從而計算出運營中心的容量，決定到底是需要針對小件物品還是大件單獨運輸物品的設(shè)施。

由于亞馬遜是從用戶需求出發(fā)去倒推業(yè)務(wù)發(fā)展策略，因此獲取用戶需求的渠道就變得尤為重要，這意味著要獲取正確的數(shù)據(jù)。對于每個業(yè)務(wù)部門來說，都有龐大的數(shù)據(jù)庫來支持。

比如在無線產(chǎn)品部門，工作人員每天會看數(shù)據(jù)庫里收集的用戶需求和想法，每個月會收到用戶數(shù)以萬計的郵件，工作人員會通過郵件方式和客戶對話。

對于收集上來的用戶需求，亞馬遜并不是每一條都去實現(xiàn)，而是會認真評估自己能提供什么樣的服務(wù)，是不是能很好地解決用戶的需求，根據(jù)自己的能力來排用戶需求實現(xiàn)的優(yōu)先次序。

從需求的收集到需求的實現(xiàn)，數(shù)據(jù)化運營貫穿了亞馬遜業(yè)務(wù)的始終。“數(shù)據(jù)會告訴我們是對是錯。”貝佐斯曾經(jīng)說。正是這樣的方法論，讓亞馬遜這家總是創(chuàng)新的企業(yè)，在探險中總能找到正確的路徑。

在亞馬遜，技術(shù)團隊是根據(jù)顧客——消費者、商家和開發(fā)者這三類用戶的需求，反向倒推如何用技術(shù)去實現(xiàn)這些需求的。“開發(fā)一項技術(shù)永遠不要為開發(fā)而開發(fā)，而是要為顧客去開發(fā)。”

為了保證開放的API會適合于用戶，亞馬遜會挑選一兩家公司，或者幾個工程師進行前期測試。而為了保證反應(yīng)的靈活性，無論是技術(shù)團隊還是其他團隊，大約是8~10個人一組，當客戶反饋進來后，亞馬遜會將它快速分配到不同的團隊，由于公司結(jié)構(gòu)比較扁平，因此和客戶相關(guān)的信息就能很快流向正確的團隊，從而實現(xiàn)快速響應(yīng)。

正是亞馬遜強大的技術(shù)實力，讓其在2006年推出AWS服務(wù)(大數(shù)據(jù)、云計算服務(wù)和云解決方案)時，當年就提供了10種不同的存儲服務(wù)，建立了社區(qū)，吸引了24萬以上的開發(fā)者用戶注冊。

技術(shù)支撐下的亞馬遜，在人工智能、云計算等方面的崛起和超越，已經(jīng)重新定義了它自己。以至于科技巨頭谷歌，公開承認自己最有威脅的競爭對手，是亞馬遜。

失敗者貝佐斯

放肆的大笑聲總是隨時隨地伴隨著貝佐斯，但是沒人會想到，有一天它會出現(xiàn)在奧斯卡頒獎典禮上。

2017年2月26日，第89屆奧斯卡頒獎典禮如約而至，亞馬遜成為當晚最大贏家。貝佐斯帶領(lǐng)他的流媒體影業(yè)部門，從杜比影院領(lǐng)走了三項大獎?！逗＿叺穆鼜厮固亍樊攲僮畲蠊Τ迹淠孟铝俗罴涯兄鹘呛?項提名。

電影的主人翁李潦倒半生，曾因為過失致使兩個女兒葬身火海，妻子也因此離開了他。一年前，貝佐斯看到了這部“年度最喪”電影的樣片，被失敗者的內(nèi)心戲觸動后，他拍板買下電影的發(fā)行權(quán)。

習慣被贊美聲圍繞的貝佐斯，很少在外人面前提及失敗。即便媒體追問，他也會一如既往地用哲學家的口味說：“如果你認為xx是一個大錯，那么我們目前在開發(fā)‘更大的錯誤。”

畢竟亞馬遜的業(yè)務(wù)太廣泛，溝溝坎坎總是要踩一些的。但是對于貝佐斯而言，有些失敗或許是真的痛。

盡管有電子閱讀器kindle這樣的現(xiàn)象級產(chǎn)品兜底，但是亞馬遜在手機產(chǎn)品上的缺位，是貝佐斯當下最大的遺憾之一。

2014年底，亞馬遜 Lab126 工作室同時發(fā)布了智能手機Fire Phone，以及智能音箱Echo。在3年多之后，F(xiàn)ire Phone讓亞馬遜損失數(shù)億美元并以失敗收場，而Echo卻在內(nèi)部不看好的情況下，受到了消費者追捧。

有人說Fire Phone的失敗源于較高的定價，這與亞馬遜一貫的性價比路線不符;也有人說，這是一位泯然眾人的產(chǎn)品。而Lab126 工作的一位設(shè)計師則在事后將矛頭指向了貝佐斯：

在硬件和軟件研發(fā)上，他的過分介入，讓團體和市場脫節(jié)了。

“貝索斯控制著每一個關(guān)鍵的決策，這讓團隊成員開始懷疑自己的決定。”“基本上我們不是在為顧客設(shè)計手機——我們是為貝佐斯設(shè)計手機。”

——這就是貝佐斯一貫的工作風格。在投資界一直流傳著這么一句話，說投資亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個人，這既是對他的贊譽，也透露了對亞馬遜的憂慮。

面對失敗，貝佐斯表面上說要“耐心實驗”。但這時的他，往往不是重裝上陣，而是改換賽道。

Fire Phone項目失敗后，貝佐斯直接解雇了數(shù)十名從事手機開發(fā)的員工，而不是讓他們Fire Phone 1、Fire Phone 1地改進下去。

在亞馬遜發(fā)展的23年時間里，這樣的情況時常發(fā)生。

今天的亞馬遜在投資、并購交易方面以保守著稱，原因可以追溯到2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間。那時的貝佐斯還是激進的，他先后投資或并購了生鮮食品配送服務(wù)HomeGrocer、醫(yī)藥電商drugstore等十余家公司。但是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，徹底澆涼了他的激情。

在中國B2C市場受挫時，貝佐斯同樣沒有表現(xiàn)出越挫越勇的斗志。面對京東、阿里、唯品會等本土電商的圍剿，亞馬遜中國的份額只剩不足1%。此時的貝佐斯沒有試圖力挽狂瀾，而是把注意力放在了另一個新興市場——印度。

當他對印度亞馬遜員工喊出“不要擔心成本，只要成功就行”的口號時，中國亞馬遜的員工不知作何感想。

貝佐斯常說，如果不能快速搞定失敗，那么企業(yè)最終的結(jié)果，必然將會是一塌糊涂。而他搞定失敗的方式，就是不戀戰(zhàn)。

就像《海邊的曼徹斯特》那樣，故事的結(jié)尾男主角李沒能打破內(nèi)心的魔咒，最終選擇離開了家鄉(xiāng)。對于業(yè)務(wù)線極為多元的亞馬遜來說，把精力放在下一個機會上，也算是一個經(jīng)濟的選擇。

效率第一，沒有其他

仿佛一個矛盾的綜合體，你很難洞悉什么是他真實的想法，什么是基于現(xiàn)實的選擇。

貝佐斯經(jīng)常被人拿來調(diào)侃是他的一則座右銘：善良比聰明更重要。它來自貝佐斯十歲時，和祖父母出門旅行時發(fā)生的故事。在對母校普林斯頓大學畢業(yè)生的一次演講中，他講述了這個故事：

在那次旅行中，貝佐斯坐在車后座，祖母坐在他旁邊吸著煙。他討厭煙味，于是他想到了曾經(jīng)看過的一個廣告說，每吸一口香煙會減少兩分鐘壽命。于是，他估算了祖母每天要吸幾支香煙，每支香煙要吸幾口等，然后洋洋得意地給出了一組“科學”的數(shù)據(jù)：“每吸兩分鐘的煙，你就少活九年!”

貝佐斯原本期待著他的小聰明和算術(shù)技巧能贏得掌聲，但他的祖母卻哭泣了起來。祖父在旁邊語重心長地告訴他：“有一天你會明白，善良比聰明更難。”

貝佐斯在演講時經(jīng)常拿祖父的這句話來體現(xiàn)自己的人生信條，但是實際上他從沒有放棄自己的聰明和由此相伴的刻薄。這一點，亞馬遜的員工最為感同身受。

在全世界的科技公司中，亞馬遜以驚人的效率和苛刻的管理著稱。為了追求極致的效率，貝佐斯不僅試圖量化員工方方面面的工作，甚至還會采用人盯人戰(zhàn)術(shù)：

每個員工都可以使用在線“反饋工具” Anytime Feedback Tool，來批評或評價他們的同事。反饋會報往上級管理層，并且用于每周或每月的績效考核?？己俗畈畹膯T工隨時面臨被開除的風險。

所以，亞馬遜并不是一個有凝聚力的企業(yè)。在亞馬遜內(nèi)部，高級別的員工幾乎全部都從對抗的環(huán)境中成長起來，他們經(jīng)常會與別的員工產(chǎn)生沖突。因為貝佐斯非常痛恨所謂“社會凝聚力”，在他看來只有平庸的人才會尋求共識，而亞馬遜的管理原則就是培養(yǎng)沖突。

事實上，貝佐斯自己就是一個狂暴的領(lǐng)導者。面對不同意見，他甚至會質(zhì)問員工：“難道要我親自過來，向你證明我是公司CEO，你才能停止向我挑戰(zhàn)嗎?”

亞馬遜還奉行節(jié)約的管理原則，員工的福利很低。除了著名的門板辦公桌外，亞馬遜的辦公室里沒有免費自助餐或者免費零食，在餐廳吃飯沒有補助，員工在公司停車也要交停車費。

在亞馬遜的員工之間還有個自嘲的笑話：“當我們談?wù)摴ぷ魃钇胶獾臅r候，工作永遠排在第一，生活則是第二，而找到其中的平衡排第三。”但是讓員工們感到不滿的是，貝佐斯自己每天卻堅持睡至少8個小時，并且把早上的時間都留給了家人。

正因如此，2014年在德國柏林舉辦的第三屆國際工會聯(lián)盟上，貝佐斯“成功”當選為全球最差老板。

當然在亞馬遜工作，員工也并非沒有收獲。其中一個好處就是跳槽時會成為行業(yè)的香餑餑?，F(xiàn)在Google、微軟等公司都在亞馬遜總部所在地西雅圖建立了辦公室，他們很喜歡招前亞馬遜員工，因為他們都有很強的競爭力。

但一些獵頭也給出了提醒，在招聘前亞馬遜員工的時候，其他公司需要謹慎一些，因為這些人競爭性過強，會破壞團隊的合作。

貝佐斯并不否認這個鐵腕、刻薄的標簽，在他看來：“熱愛競爭的人可能會選擇并熱愛某一種文化，而喜歡探索和發(fā)明的人可能會選擇另一種文化。世界上有許多獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們不會說，我們的企業(yè)文化一定是正確的，但它只屬于我們。”

客觀的說，亞馬遜憑借平臺優(yōu)勢，從來不缺少全球頂尖人才的加盟。但它也是美國大公司中員工流轉(zhuǎn)率最高的公司之一。“效率第一，沒有其他”，這是貝佐斯的管理哲學，簡單、粗暴。

亞馬遜之問

“有這么多需要創(chuàng)造的東西，有這么多新生事物發(fā)生。人們不知道互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)展到何種程度，這就是‘廠區(qū)一日游’的意義所在。——杰夫·貝佐斯”

在西雅圖北部亞馬遜廠區(qū)里，游客們會在電梯口附近看到這樣一則牌匾，上面用醒目的白字提醒來訪者，他們已經(jīng)進入了“國王”貝佐斯的地盤，或者說進入了他的話語體系。

事實上，當人們還在為貝佐斯今天的所作所為爭論不休的時候，他的思緒早就飛向了未來。

當然我們很難真正從“廠區(qū)一日游”中獲取關(guān)于亞馬遜未來的細致圖景。因為這家公司戰(zhàn)略的透明度遠低于同行——關(guān)于亞馬遜的近期戰(zhàn)術(shù)目標或遠期戰(zhàn)略愿景，貝佐斯都鮮有公布。

但是有一些外界普遍能想到的問題，“廠區(qū)一日游”還是能夠給出較為準確的答案：

比如亞馬遜會最終拋棄供應(yīng)商嗎?答案是肯定的。3D打印機及耗材類產(chǎn)品已經(jīng)成為倉庫里的緊俏貨。

貝佐斯總癡迷于那些破壞性的革命，早在2013年，他就開設(shè)了一個售賣3D打印機及耗材的商店。這項技術(shù)完全符合亞馬遜的低價主義路線，因為它能夠進一步消除供應(yīng)鏈的成本，而貝佐斯的實驗室已經(jīng)在做相關(guān)的商業(yè)化研究。

又比如亞馬遜會成為全球反壟斷斗爭的對象嗎?答案也是肯定的。

亞馬遜每年都在拓展它的倉庫面積。它在某些市場正在扮演壟斷者的角色，從書籍到電子出版物，它加速了競爭對手的滅亡。未來一定會有更多領(lǐng)域被亞馬遜吞噬，某種程度上說，連貝佐斯也無法控制這一進程。

不過，這些都不是基于貝佐斯的視角提出的問題。因為他說過，亞馬遜才剛剛起步而已，過去以及現(xiàn)在他所做的都是在建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施和積累資本。

2018年2月20日，貝佐斯在社交網(wǎng)絡(luò)中透露，他正在得克薩斯州西部山中建設(shè)一座巨大的價值4200萬美元“萬年鐘”。這臺萬年鐘的秒針每年走一格，代表世紀的指針每100年走一格，而一個報時工具每千年會報時一次。

貝佐斯希望通過這種方式，提醒人們關(guān)注未來以及人類當前活動對后代的影響。在這方面，他絕對是慷慨的。

幾天過后，他又在美國加州沙漠中發(fā)起了一場名為“火星”的會議。約200名嘉賓受到了邀請，包括兩名宇航員、至少一名諾貝爾獎得主、前美國國防部高級研究計劃負責人、英特爾首席執(zhí)行官布萊恩·科扎尼奇、著名科技KOL亞當·薩維奇等。

這些全球最有影響力的人物，圍在貝佐斯旁邊認真地談?wù)撝卮笞h題：引力波、脈沖星、幫助聾人以全新方式感知世界的工具、機器人抓取前沿技術(shù)、超高效3D打印火箭引擎、最新的生物病毒等。

就在會議舉辦之時，貝佐斯還宣布他名下的“藍色起源”航天公司，即將在今年正式推出商業(yè)化太空旅行服務(wù)。

所以，就像我們很難概括今天的亞馬遜一樣，未來的亞馬遜同樣充滿無限可能。重要的是，貝佐斯做好了長跑的準備。他不關(guān)心沿途的風景，因為那是觀眾逗留的地方，他只需要知道這是一場長跑，此刻絕對不是終點。

正如過去21年一樣，貝佐斯在剛剛發(fā)布的《致股東的信》里附上了最初寫于1997年的那封信，時間依然是第1日(Day1)——永遠是創(chuàng)業(yè)的第一天。

編 輯:彭 靖liqing326@163.com