從中國的“亞馬遜”、首個美股上市的B2C企業(yè)，到市值縮水四分之三退市私有化，再到今天的被收購，關(guān)于“當(dāng)當(dāng)”可謂哀鴻遍野。大家一邊批評著李國慶的格局不夠，一邊議論著妻子俞渝對公司的控制導(dǎo)致這場并非如他所愿的收購。昨日輝煌依然歷歷在目，在這場“loser”妻子賣了“兒子”的故事里，李國慶輸?shù)暮孟裼悬c(diǎn)慘。

不容否認(rèn)，當(dāng)當(dāng)發(fā)展之時，搶占先機(jī)、成績驕人，那時候騰訊還是一個剛剛成立一年的小企業(yè)， QQ用戶剛剛突破100萬，阿里巴巴剛剛成立兩個月，而百度還沒有成立。到今日經(jīng)過無數(shù)次被動戰(zhàn)役后，其基本永無重回第一梯隊的可能性，確實(shí)值得惋惜和深思。

善于“沒事找事”的“李大嘴”，確實(shí)惹來了不少麻煩?？蛇@個學(xué)不來周全和圓滑，身體里燃燒著 “憤青”激情的人，其實(shí)也“傻”的有點(diǎn)可愛。他就單純的想要做好圖書細(xì)分領(lǐng)域，想要“穩(wěn)穩(wěn)的幸福”，想要一點(diǎn)“文青”的傲骨，驕傲純粹的對資本昂著頭，面對戰(zhàn)役老老實(shí)實(shí)的防守而不是進(jìn)攻，對于“兒子”自己養(yǎng)著無論結(jié)局如何而不拱手送人。然而，這個溫情的訴求，在資本領(lǐng)域變得奢侈甚至不可原諒。

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北大畢業(yè)的李國慶，在圖書出版領(lǐng)域摸爬滾打了10年，與國內(nèi)200多家出版社建立了信任關(guān)系，行業(yè)把握遠(yuǎn)超常人。他與美國金融MBA背景、在華爾街頗受認(rèn)可的妻子俞渝在1999年創(chuàng)立了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。當(dāng)當(dāng)上線三個月后，拿到第一筆風(fēng)投，兩年后拿到科文公司、美國的IDG集團(tuán)、老虎集團(tuán)、盧森堡劍橋集團(tuán)等第二批共計800多萬美元的風(fēng)投。

當(dāng)當(dāng)充分汲取了亞馬遜的經(jīng)驗，三年間，建立累計超過20萬名錄的數(shù)據(jù)庫。完整的書目搜索、文檔數(shù)據(jù)庫的建立，讓當(dāng)當(dāng)擁有了同行可望不可即的資本。2001年，當(dāng)當(dāng)訪問量超過50萬人，一年后突破300萬，2003年非典期間正常服務(wù)。2003年英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》稱當(dāng)當(dāng)為中國的亞馬遜，美國《紐約時報》稱當(dāng)當(dāng)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)的飛躍。

曾經(jīng)的圖書市場經(jīng)驗積累和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的前期成功，為李國慶夫婦提供了充分的自信，也堅定了他們在細(xì)分領(lǐng)域做大做強(qiáng)的信念。李國慶對圖書市場的執(zhí)著，是顯而易見的，甚至有人提出，只要李國慶不賣掉當(dāng)當(dāng)重新創(chuàng)業(yè)，無論怎樣轉(zhuǎn)型，都無法避免新的業(yè)務(wù)淪為圖書電商附庸品的命運(yùn)。

深耕圖書市場的戰(zhàn)略定位有問題么?當(dāng)然，圖書B2C市場逐步萎縮是當(dāng)當(dāng)出現(xiàn)頹勢的原因之一。但亞馬遜的Kindle閱讀器和掌閱APP帶來的電子圖書市場擴(kuò)張，當(dāng)當(dāng)為啥沒趕上?

在國內(nèi)沒有成熟的數(shù)字版權(quán)機(jī)制下，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)承擔(dān)的電子書制作的一大部分成本，再加上電子書定價之困，很多電子圖書都是以贈送或極低的價格來呈現(xiàn)的。這使它想要復(fù)制亞馬遜模式并不容易。2012年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)電子書收入300萬 ，轉(zhuǎn)檔成本卻要500萬。

數(shù)字時代，當(dāng)當(dāng)并沒有及時推出自己的電子閱讀設(shè)備，沒有kindle，只有手機(jī)閱讀APP，沒有海量電子書資源，不及時的移動客戶端當(dāng)當(dāng)閱讀無法獲得原有的深度閱讀用戶青睞，也無法吸取龐大的碎片化閱讀讀者，當(dāng)當(dāng)錯失了數(shù)字閱讀這個巨大的風(fēng)口。

盡管要深耕細(xì)分領(lǐng)域，但我們不得不疑問，當(dāng)當(dāng)?shù)募?xì)分市場是不是有點(diǎn)太細(xì)了，因為在文化領(lǐng)域的上下游布局上，當(dāng)當(dāng)?shù)男乃硷@然不夠。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)成為了主流的閱讀內(nèi)容，轉(zhuǎn)檔成本等問題可以被拋在腦后了，當(dāng)當(dāng)依然沒有抓住這次機(jī)會。閱文、掌閱悄然興起，崛起為專注網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的兩大巨頭。2015年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)投資的原創(chuàng)文學(xué)品牌“豆瓜網(wǎng)”突然停止運(yùn)營，讓平臺作者措手不及，不少作者紛紛發(fā)帖索要稿費(fèi)。在2017年，一直只出售出版書的Kindle及時調(diào)整了策略，和咪咕合作推出了網(wǎng)文版Kindle，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)又錯失了網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的風(fēng)口。

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2010年，當(dāng)當(dāng)美股上市，敲兩下鐘到底是不是命運(yùn)預(yù)言不必多說，上市之后當(dāng)當(dāng)?shù)穆反_實(shí)不好走，是不爭的事實(shí)。

當(dāng)當(dāng)上市后，京東推出圖書頻道，表示三年內(nèi)不準(zhǔn)賺一分毛利，五年內(nèi)不準(zhǔn)賺一分凈利，否則開除整個部門人員。當(dāng)當(dāng)在圖書主戰(zhàn)場宣布應(yīng)戰(zhàn)，彼時京東的圖書體量僅為當(dāng)當(dāng)十分之一，這場仗直接打，當(dāng)當(dāng)必然面臨十倍虧損，上市身份會使當(dāng)當(dāng)股價低靡、士氣上又輸一截。京東創(chuàng)立以來一直在主動進(jìn)攻，而當(dāng)當(dāng)完全是被動應(yīng)戰(zhàn)，讓戰(zhàn)火燒到自己的主戰(zhàn)場，還沒在對方的3C領(lǐng)域造成殺傷性傷害，落得市場份額被瓜分、市值大幅縮水的局面。

一方面，當(dāng)當(dāng)忽視了“燒錢”背后巨大的商業(yè)價值、流量變現(xiàn)的電商邏輯。

2007至2008年，當(dāng)當(dāng)開始嘗試轉(zhuǎn)行，在擁有多年顧客消費(fèi)習(xí)慣信息數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，并未對戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，仍以低單價的圖書為主要收入來源，錯失了從專業(yè)電商門戶，轉(zhuǎn)為綜合網(wǎng)上商城的機(jī)會。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的商業(yè)模式始終停留在傳統(tǒng)的賣一件貨賺一份錢的模式上。而建立在互聯(lián)網(wǎng)上的電商模式是流量變現(xiàn)模式，當(dāng)當(dāng)沒能及時認(rèn)識。在當(dāng)當(dāng)不斷宣布盈利的時候，阿里巴巴宣布淘寶“三年不盈利”“再免費(fèi)三年”，京東則創(chuàng)造著越來越大的虧損。

2011年，李國慶在互聯(lián)網(wǎng)大會上公開表示，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權(quán)宜之計，若對手放棄當(dāng)當(dāng)也會放棄。”足可見，當(dāng)當(dāng)沒有真正多元化的內(nèi)驅(qū)力和戰(zhàn)略構(gòu)想。被動的防守姿態(tài)和為解決虧損為目的而進(jìn)行的新業(yè)務(wù)嘗試，讓當(dāng)當(dāng)反應(yīng)遲鈍、不斷錯入“紅海”，加之保守的資本運(yùn)作，困在“布局新業(yè)務(wù)-資金耗空-撤出”的惡性循環(huán)中。無論是時尚服裝市場，還是移動閱讀、原創(chuàng)文學(xué)、跨境電商市場，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)進(jìn)入并發(fā)力投資時，都已經(jīng)處在多家實(shí)力企業(yè)的反復(fù)拉鋸戰(zhàn)之中。

遠(yuǎn)離資本圈、遠(yuǎn)離銀行，缺乏除融資外等資本運(yùn)作手段使當(dāng)當(dāng)錯失很多發(fā)展良機(jī)。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)仍在宣傳致力于通過新產(chǎn)品類別提高銷售額，并聲明自己沒有向任何銀行貸款時，資本方卻更關(guān)心正在爭奪市場份額的京東商城、唯品會和阿里巴巴。

另一方面，對虧損招架不住的李國慶夫婦，手里攥著大筆投資，卻并未在物流、技術(shù)建設(shè)這些短期賠錢卻長期利好的事情上發(fā)力。有業(yè)內(nèi)人士說，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一出現(xiàn)虧損，李國慶就受不了。但那時，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一年虧損的錢，都比不上京東一個月虧的錢。京東虧錢不是經(jīng)營問題，而是大量投入基礎(chǔ)建設(shè)。

當(dāng)當(dāng)是自建倉儲中心，物流配送與城市物流合作的模式。在倉儲面積以及覆蓋區(qū)域等方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及蘇寧和京東，加之第三方配送，使自有圖書到達(dá)南方的時間要比京東慢一到兩天。京東通過標(biāo)準(zhǔn)化的圖書獲得大量訂單和用戶，鞏固了自有物流的核心競爭優(yōu)勢。圖書只是一個流量入口，用戶還可以在京東購買更多的商品。

與亞馬遜相比，當(dāng)當(dāng)在物流成本管理方面存在很多不足。倉儲物流費(fèi)用在運(yùn)營費(fèi)用比例高達(dá)60%。當(dāng)部分網(wǎng)上商城通過倉儲物流為企業(yè)來創(chuàng)造利潤和價值時，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)卻即將面臨怎樣擺脫第三方物流價格上漲的困境，不自建物流直接斷送了其成為真正巨頭的機(jī)會。

亞馬遜擁有強(qiáng)大的技術(shù)平臺，利潤的7成來自于服務(wù)性收費(fèi)，如云計算、云存儲。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)雖然也有自己的ERP系統(tǒng)致力于實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程、決策的信息化，但是與京東、蘇寧等相比前瞻性、建設(shè)性明顯不足。

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對待燒錢發(fā)展的態(tài)度，當(dāng)當(dāng)和京東存在著巨大差異。除了剛才理念上的原因，還有些客觀因素也被反復(fù)提到。由于當(dāng)當(dāng)經(jīng)歷過2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時代，遭遇過上市無望、期權(quán)變?yōu)閺U紙、團(tuán)隊成員陸續(xù)出走的窘境，李國慶深挖洞廣積糧的策略曾經(jīng)救過當(dāng)當(dāng)，所以對燒錢大躍進(jìn)排斥，就有點(diǎn)像受過苦的父母怎能容忍月光，甚至月月負(fù)債的生活方式。

電商是一個燒錢的行業(yè)，倉儲、物流、供應(yīng)鏈需要持續(xù)性的大量的資金投入，投資人、股民是重要的資金來源。然而，當(dāng)當(dāng)和美國資本溝通不暢，盡管在美國上市，但是不愿意思考美國股市的規(guī)則和市場管理方法。股票價值被低估，導(dǎo)致資金流量十分緊張。而后，在當(dāng)當(dāng)退市、私有化后對風(fēng)投資金的依賴度降為零，盡管有可能融資再發(fā)展，但此時的當(dāng)當(dāng)已經(jīng)不具備與京東等的競爭能力。

“李大嘴”的名號由來，源自于李國慶對資本的天生敵對態(tài)度。也許是骨子里對資本的不屑和文人的自恃清高，他不愿意趨炎附勢，更學(xué)不會阿諛奉承，李國慶對資本的公開罵戰(zhàn)自然不會為當(dāng)當(dāng)帶來正面的影響。為了不被資本奴役，他的花錢方式自然就不會向京東看齊，因為燒錢必然要融錢，這一點(diǎn)，桀驁的李國慶做不到。當(dāng)然他的妻子俞渝顯然也秉承著這樣的態(tài)度。俞渝和李國慶的想法都很保守，拒絕盲目擴(kuò)張，所以多年之后當(dāng)當(dāng)上市，曾經(jīng)有人評論說，當(dāng)當(dāng)省吃儉用了11年。

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2016年9月，當(dāng)當(dāng)從紐約交易所退市，成為一家私人控股的電子商務(wù)企業(yè)，市值不及上市時的四分之一。私有化使李國慶夫婦掌握了更多的權(quán)利，這種程度的集權(quán)制，使當(dāng)當(dāng)外部智囊或者團(tuán)隊里面的戰(zhàn)略分析難以形成。夫妻雙方的勢力范圍盡管進(jìn)行了劃分和界定，但有些問題上，員工除了要考慮業(yè)績更要考慮兩個老板的關(guān)系，給員工的工作造成不必要的麻煩。

夫妻店的模式和對控制權(quán)的過分執(zhí)著，一方面難以擴(kuò)大融資。謹(jǐn)小慎微地守著自家一畝三分地，拒絕犧牲股份換取外部資源做大做強(qiáng)，在講究合縱連橫，跑馬圈地奪取用戶的互聯(lián)網(wǎng)，顯得過于促狹。

此外，一個人的視野和思路限制，以及風(fēng)險偏好，使有創(chuàng)意的項目也無法得到財務(wù)預(yù)算。當(dāng)當(dāng)曾經(jīng)計劃收購紅孩子，但是由于李國慶夫婦過于保守最終計劃擱淺，最終被蘇寧收購，成為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在母嬰市場上的競爭者。曾經(jīng)在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)任職的戴政發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者需求，提出開發(fā)線上預(yù)訂機(jī)票、酒店的服務(wù)，來拓展行業(yè)的空白，李國慶雖然同意該項目，但資金卻遲遲不到位，最終戴政離開當(dāng)當(dāng)自主創(chuàng)業(yè)，便有了今天的去哪兒網(wǎng)。

另一方面夫妻雙方缺乏制衡，造成決策困難。李國慶和俞渝都是在各自領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面的強(qiáng)人，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重大機(jī)遇之前，往往會因夫妻間的爭執(zhí)和猶豫錯過機(jī)會。如果兩人意見不統(tǒng)一，方案會被推遲或擱淺。當(dāng)當(dāng)因為夫妻二人對公司的控制權(quán)和制衡問題，先后錯過三次重大的引資做大的機(jī)會——一次是亞馬遜，一次是百度，最讓人扼腕的是2014年拒絕了騰訊注資，結(jié)果騰訊轉(zhuǎn)而與京東結(jié)盟，當(dāng)當(dāng)在市場格局上從此失去主動。

不容否認(rèn)，從企業(yè)發(fā)展的角度，我們可以講出100個當(dāng)當(dāng)做的不妥的理由，正如以上種種。但我卻無端的產(chǎn)生出一種疼惜。在企業(yè)責(zé)任、團(tuán)體利益和市場的慘烈競爭中，確實(shí)容不得感性?？衫顕鴳c這樣桀驁的人，這樣純粹的坦誠還是值得被肯定的，當(dāng)然當(dāng)當(dāng)這個溫情的教訓(xùn)，依然值得我們反思。

盡管收購傳言出來，李國慶關(guān)于買刀和買槍的言論讓大家仿佛聞到了婚姻中的火藥味。但，對于當(dāng)當(dāng)說失敗也許還太早，盡管無法重回第一梯隊，只愿他們還能繼續(xù)向前。正如李國慶所說，妻子還年輕，孩子已經(jīng)大了，他有時間開始自己的第二春。