國(guó)貨之錨

通過特有品牌形象的塑造與生態(tài)鏈的打造，實(shí)現(xiàn)快速崛起。

崛起之帆

從打造極致的用戶體驗(yàn)起步，不斷尋找并抓住屬于自己的風(fēng)口，在跌宕中成長(zhǎng)。

■文/張晉禹，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)觀察者

“風(fēng)口論”一直是雷軍推動(dòng)小米成長(zhǎng)的故事。但創(chuàng)業(yè)不易，面對(duì)市場(chǎng)份額跌出了全球前五的小米，亟需新風(fēng)口的雷軍，而今又跳進(jìn)了新零售的套子。從用戶體驗(yàn)打造，到電商渠道紅利的抓取，再到生態(tài)鏈貼牌，這個(gè)“價(jià)格屠夫”在不斷尋找自己的新風(fēng)口，打造出一個(gè)全新崛起的國(guó)貨品牌。

起風(fēng)，用戶參與感打造之旅

8年前，雷軍創(chuàng)辦小米科技，并于2011年8月公布其自有品牌手機(jī)—小米手機(jī)。在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是紅海的市場(chǎng)上，小米選擇了用互聯(lián)網(wǎng)模式做手機(jī)。據(jù)雷軍自稱，在小米創(chuàng)立時(shí)就已提出了“新國(guó)貨”的理念。

但小米并不是一開始就成功了的。曾想通過米聊為起點(diǎn)，從社交這個(gè)垂直切口，構(gòu)建一個(gè)自己的應(yīng)用生態(tài)體系的雷軍，隨著微信的崛起失敗了。小米的軌道從應(yīng)用入口滑向了硬件入口，并以用戶最大的消費(fèi)欲求作為突破點(diǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)攻擊，其核心換言之即為用戶思維。

小米早期產(chǎn)品中，最能夠代表這一思維的，該是小米手環(huán)了。2014年7月22日，華米的手環(huán)以小米手環(huán)之名發(fā)布，以“79元的超低價(jià)格”和“長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月的待機(jī)時(shí)間”這兩個(gè)極致的單品概念，瞬間擊穿了消費(fèi)者購(gòu)買欲求的鋼板，將可穿戴設(shè)備從極客玩具變成了大眾消費(fèi)品。到2017年第一季度，小米手環(huán)市場(chǎng)占有率便登頂全球第一，華米成為全球最大的可穿戴設(shè)備廠商。

不僅如此，包括其他一系列看似很極客化的“便宜產(chǎn)品”，在崇尚個(gè)性化的年輕人群看來，能在朋友圈里炫耀一番也值回票價(jià)了。在各種裝備的映襯下，一個(gè)極具高技術(shù)色彩且低價(jià)高逼格的小米，已經(jīng)扎根消費(fèi)者心中。

電商渠道是大風(fēng)口?

2011年，小米銷售收入5.5億元，2014年躍升至743億元，號(hào)稱成為中國(guó)第三大電商平臺(tái)，連亞馬遜也花了5年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

在很多人看來，小米成功的關(guān)鍵在于高性價(jià)比。但雷軍給出的答案或許更精準(zhǔn)：“高性價(jià)比是效率革命，要提高效率，在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況下只有電商能夠幫小米完成。”

電商渠道價(jià)格能比傳統(tǒng)渠道便宜一半，在當(dāng)時(shí)成為了手機(jī)行業(yè)的共識(shí)，但小米首先站在了這個(gè)風(fēng)口上，并獲得了最大的利益釋放。周鴻祎也曾說：“因?yàn)殚L(zhǎng)達(dá)一年半沒有對(duì)手，沒有任何一個(gè)人敢跟進(jìn)，敢推出同樣配置和價(jià)格的手機(jī)。”

也是從2014年末開始，春風(fēng)得意的小米，進(jìn)入了多事之秋。2014年10月就宣布產(chǎn)能提升，意在拋棄饑餓營(yíng)銷的小米，2015年仍沒有完成預(yù)期的銷量，2016年更是大跌36%，跌出了全球前五。

“我們?cè)谶^去幾年里面專注于電商，但是有一個(gè)天大的缺陷，電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買，也就是說就算線上100%是你的，你也只有10%的市場(chǎng)。”2017年，雷軍在很多地方都以此來解讀之前出現(xiàn)的小米頹勢(shì)。

電商這個(gè)風(fēng)口，似乎更容易在符合以下條件的國(guó)家取得成功：人口巨大、電子商務(wù)剛剛興起和運(yùn)營(yíng)商勢(shì)力不夠強(qiáng)大。而后來布局印度市場(chǎng)也確實(shí)幫小米逆轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，2017年，紅米Note4成為印度市場(chǎng)中出貨量最大的智能手機(jī)機(jī)型，也證明了這一點(diǎn)。

生態(tài)鏈貼牌，新國(guó)貨如何不崩盤

買手機(jī)是一個(gè)低頻的行為，廠商打了大量的廣告說服用戶2年買一次，2年以后又需要再打大量的廣告。那怎么解決這個(gè)問題呢?小米發(fā)明了硬件生態(tài)鏈的打法，豐富產(chǎn)品組合，用一兩百個(gè)產(chǎn)品來黏住用戶。

截至2017年，生態(tài)鏈部門加上小米公司自己的投資部，一共投資了200多家公司，廣泛布局和生產(chǎn)智慧家電品類。其成效亦是明顯的，除了銷售流水呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)外，小米在2017年7月對(duì)外宣布，基于小米MIOT平臺(tái)的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備總量突破6 000萬臺(tái)，小米生態(tài)鏈已成為全球最大的智能硬件平臺(tái)。而這并非漫無目的的布局，圍繞泛智能家居版圖的圖謀已慢慢展開，但在這一步上，小米走得大膽又小心。

2016年3月，小米正式發(fā)布“米家”品牌，但這并非米家品牌的全部真相。

小米用“米家”收容生態(tài)鏈產(chǎn)品品牌，把小米手機(jī)和小米生態(tài)鏈產(chǎn)品很好地進(jìn)行區(qū)隔，成為保證小米不崩盤的關(guān)鍵。因?yàn)榧词股鷳B(tài)鏈爆出產(chǎn)品問題，也不會(huì)牽扯到小米手機(jī)上來。這是一個(gè)非常好的做法。

貼牌玩法成功的同時(shí)，小米也在對(duì)既成的生態(tài)鏈進(jìn)行收網(wǎng)。2017年7月，小米發(fā)布了一款只要299元的AI智能音箱“小愛”，小米試圖用這個(gè)“中樞”把貼牌的產(chǎn)品串聯(lián)起一個(gè)即將勝利的棋局。

在小米的國(guó)貨崛起之路中，用生態(tài)鏈的海量極致單品，來替代一個(gè)小米手機(jī)打天下的狀態(tài)，讓只有10%的電商零售，從一個(gè)產(chǎn)品的10%零售份額，變成N個(gè)產(chǎn)品的10%零售份額;近期又用新零售業(yè)態(tài)下的小米之家線下店，填過去電商獨(dú)大、忽略線下的坑，先還農(nóng)村消費(fèi)者一把“小米”。

找到自己的大風(fēng)口，再造出一場(chǎng)別人難以復(fù)制的大風(fēng)，經(jīng)歷了挫折的小米，將自家的新國(guó)貨邏輯定義于此。