說到領導力的發(fā)展，一定不能錯過的就是拉姆.查蘭的《領導梯隊》。本文分享了出任CEO前需要經(jīng)歷的6次質(zhì)變，以及在這些質(zhì)變階段所遇到的挑戰(zhàn)和解決辦法等。拉姆·查蘭針對六個典型的管理層級最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，并提出了改進建議。

核心觀點 —

1.從管理自我到管理他人：在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會遇到各種挑戰(zhàn)：忽略與直接下屬的溝通重要性；不愿意花時間去傾聽下屬的意見；還是按照以往的工作套路去完成任務；更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。

2.從管理他人到管理經(jīng)理人員：第二階段，許多人會產(chǎn)生一個誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒有實現(xiàn)這個階段的領導力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。

3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門：對事業(yè)部副總經(jīng)理的五大關鍵要求：第一，成熟度；第二，擁有戰(zhàn)略思維；第三，制定職能戰(zhàn)略；第四，管理整個職能部門；第五，綜合學習能力。

4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理：對事業(yè)部總經(jīng)理管理的五個關鍵任務：第一，利用管理工具——協(xié)同三角模型；第二，學會評估和協(xié)調(diào)各個部門的工作，發(fā)揮團隊優(yōu)勢；第三，提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放并具有靈活性；第四，應用電子商務的挑戰(zhàn)，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識；第五，懂得分析市場競爭優(yōu)勢。

5.從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管：在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。

6.從管理集團高管到首席執(zhí)行官：成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執(zhí)行力。

全文 —

一、從管理自我到管理他人

在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會遇到各種挑戰(zhàn)：忽略與直接下屬的溝通重要性；不愿意花時間去傾聽下屬的意見；還是按照以往的工作套路去完成任務；更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。

無法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時遇到的關鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在4個方面：

1.把下屬提出的問題當成是障礙；

2.補救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作；

3.拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失?。?/p>

4.沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀。

直接上司如何幫助一線經(jīng)理實現(xiàn)領導力轉(zhuǎn)型？

1.讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，并為轉(zhuǎn)型提供必要的培訓；

2.確認初級經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時是否遇到困難，困難是什么；

3.定期提供反饋和教練輔導，如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。

二、從管理他人到管理經(jīng)理人員

這第二階段，許多人會產(chǎn)生一個誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒有實現(xiàn)這個階段的領導力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。

部門總監(jiān)負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產(chǎn)性任務，其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務緊密相連?？梢韵胂螅块T總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。

如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉(zhuǎn)型？

1.讓部門總監(jiān)意識到管理員工和管理經(jīng)理人員的區(qū)別，必須有適合的目標和標準：

工作效率提高的程度；

教練輔導的頻率和效果；

提升和為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)；

工作中的團隊合作和新領域的團隊合作；

新任一線經(jīng)理的成功率；

工作質(zhì)量提高的幅度 。

2.明確所有標準中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理；

3.總監(jiān)必須有全局的戰(zhàn)略，并將高層戰(zhàn)略向下屬傳達、解釋、幫助下屬理解，同時將基層員工的執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。

三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

對事業(yè)部副總經(jīng)理的五大關鍵要求：

要求一：成熟度

只專注于自身所在的領域或者自己喜歡的事物。

無法客觀評估職責領域的價值，通常高估自己以前熟悉的領域價值，低估不熟悉的領域價值。

要求二：擁有戰(zhàn)略思維

明白其他領域的職責和對公司的貢獻度，以及這些領域與他自己的職能之間的互相影響機制。

要求三：制定職能戰(zhàn)略

事業(yè)部副總需要從“為職能戰(zhàn)略實施而制定支持性的經(jīng)營計劃”提升為“制定職能戰(zhàn)略”。

要求四：管理整個職能部門

積極傾聽需求和納諫能力。

要求五：綜合學習能力

重視他們不知道的東西，并愿意去了解學習，這里副總經(jīng)理需要知道以下問題：

1．員工都在做什么？

2．他們是否得到合理的管理、發(fā)展、獎勵和指導？

3．他們是否對業(yè)務戰(zhàn)略、盈利模式、職能戰(zhàn)略、商業(yè)挑戰(zhàn)、競爭優(yōu)勢和短期工作重點有足夠的了解，以便開展工作？

4．員工面臨什么問題？公司的困難是什么？

5．在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法？

6．決策周期的速度是否足夠快？

7．正在發(fā)生什么創(chuàng)新？

四、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點：

1.缺乏激勵的溝通：根源在于沒有學會從不同的角度來考慮業(yè)務；

2.沒有能力組建強大的團隊：部門不協(xié)調(diào)、通過該產(chǎn)品或技術來運營業(yè)務而非通過人員；

3.沒有掌握業(yè)務賺錢技巧：缺乏對業(yè)務核心流程的理解；

4.時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷于事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業(yè)務的角度來看待優(yōu)先任務。

對事業(yè)部總經(jīng)理管理的五個關鍵任務：

任務一：利用管理工具——協(xié)同三角模型；

任務二：學會評估和協(xié)調(diào)各個部門的工作，發(fā)揮團隊優(yōu)勢；

任務三：提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放并具有靈活性；

任務四：應用電子商務的挑戰(zhàn)，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識；

任務五：懂得分析市場競爭優(yōu)勢（產(chǎn)品-客戶-競爭）。

五、從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。

當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：

1.像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導事業(yè)部總經(jīng)理的工作；

2.維持一種集團公司對立的關系：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情；

3.管理者容易忽略新的商業(yè)機會，只關注現(xiàn)在的業(yè)務；

4.不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會，認為處于總經(jīng)理級別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。

六、從管理集團高管到首席執(zhí)行官

成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。首席執(zhí)行官的領導力“5+3”理念：

“5”個重要領導力挑戰(zhàn)

1.善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；

2.設定公司發(fā)展的方向；

3.培育公司的軟實力；

4.將公司戰(zhàn)略執(zhí)行到位；

5.管理全球化背景下的公司。

“3”個工作理念轉(zhuǎn)變

1.需要在接受長期計劃下，公司業(yè)績變化的速度緩慢，耐心細致地等待循環(huán)漸進的公司轉(zhuǎn)型；

2.如何聽取董事會的意見；

3.善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見，通過與他人分享自己的遠見卓識激發(fā)他們的興趣、調(diào)動他們的工作熱情。

首席執(zhí)行官的成長路徑應該是：在職業(yè)生涯的早期就具備在公司核心部門多個職位工作的經(jīng)歷，隨之職務的晉升至少有一次海外任職經(jīng)歷，同時當業(yè)務的規(guī)模不斷增大，領導不同的業(yè)務部門突破性增長，管理一個新的業(yè)務群。