12月16日，云集微店獲得“2017年創(chuàng)業(yè)黑馬之年度十大最具潛力公司”。

獲獎理由：“它是一個同時賣貨人數(shù)超百萬的電商平臺。迄今，它完成了供應(yīng)鏈中心化、流量社會化的探索，并以年銷售額近百億元的成績，成為活躍在社交圈的新零售范本。”

自2015年5月上線以來，云集微店連續(xù)兩年爆發(fā)式增長，年銷售額增速超過500%。目前，平臺店主數(shù)已超過280萬，年銷售額近百億元。同期，中國電子商務(wù)交易量增速從2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。

在與其創(chuàng)始人肖尚略深度溝通后，不難發(fā)現(xiàn)云集微店快速增長的秘訣就在“社交電商”四個字上。以下是肖尚略的創(chuàng)業(yè)故事以及云集微店商業(yè)模式的拆解。

一、從哪里來 | 小也香水

想要透徹理解云集微店這個“新零售范本”，需要從它的靈魂開始。云集微店的靈魂人物就是1978年出生的肖尚略。

1999年，懷揣夢想的肖尚略只身來到杭州，先進(jìn)入的是汽車行業(yè)。“選中這個行業(yè)，是因為當(dāng)時我覺得未來的汽車行業(yè)有很大機(jī)會。”

在一家做汽車用品省級代理的公司，他先從基層做起，后因能力突出被老板發(fā)掘，開始負(fù)責(zé)在省內(nèi)渠道批發(fā)公司代理的產(chǎn)品。由于自身的勤奮努力，肖尚略取得了不錯的業(yè)績，但是他心里的另外一種渴望卻越來越清晰。“我更愿意做一個細(xì)分領(lǐng)域的中國市場甚至是全球市場，而不是在一個區(qū)域市場內(nèi)，代理很多種產(chǎn)品。” 直到某天，他敏銳地發(fā)現(xiàn)價值幾十萬乃至幾百萬元的汽車居然沒有好的香水與之匹配。于是，小也香水應(yīng)運而生。

作為一個汽車香水零售商，小也香水打通了汽車4S店、汽車用品店等B端銷售渠道，為其供應(yīng)香奈兒、迪奧等高端香水。

2003年5月，淘寶網(wǎng)問世。同年12月，小也香水進(jìn)駐淘寶，成為這個日后全球最大C2C平臺上的首批賣家之一。“我們的淘寶ID到現(xiàn)在我還記得特別清楚，144939（店鋪號）”。至此，小也香水線上線下并行的銷售體系初見端倪。

隨著電商時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)渠道的賣貨能力迎來爆發(fā)期。2005年，小也香水線上銷售達(dá)到180萬元，而線下經(jīng)銷也完成了180萬元的銷售額。但對行業(yè)洞察敏銳的肖尚略毅然選擇了全面轉(zhuǎn)型線上。

這一步，他走對了。

“小也香水”正好趕上了淘寶、天貓流量增長的紅利期。2006年，它的年銷售額一躍達(dá)到600萬元。2008年，小也香水迎來十倍增長，年銷售額達(dá)到6000萬元；2010年，其年銷售額輕松突破1.5億元。

伴隨中國電子商務(wù)浪潮一路走來的肖尚略很感謝互聯(lián)網(wǎng)帶給自己的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，同時也迎來了為世界創(chuàng)造新價值的機(jī)會。肖尚略認(rèn)為，零售電商平臺的利潤點在于去中間化。“阿里巴巴和京東搭建了大型平臺，促進(jìn)各個細(xì)分領(lǐng)域的去中間化，它們成為了巨頭。而各個細(xì)分領(lǐng)域的商家依托平臺，為消費者去中間化，它們也從中獲得了養(yǎng)分。”

2010年以后，傳統(tǒng)電商競爭愈演愈烈，流量越來越貴。大平臺急于應(yīng)對，忙轉(zhuǎn)型：京東商城推自營模式，天貓專注培養(yǎng)品牌直營基因。傳統(tǒng)的代理商和零售商，不再是平臺服務(wù)的主體。

“小也香水”也遇到了增長的天花板。“一年幾個億的規(guī)模，天花板逐漸顯現(xiàn)。這表示你對用戶的價值已經(jīng)不夠了。” 2011—2012年，肖尚略每天都在想如何為用戶提供新的價值。肖尚略很明確自己要因變求變，“環(huán)境變了，我們就要變”，但關(guān)鍵是向何處變。

接下來的3年，肖尚略一直在尋找新的出路。

他重返校園，希望從中汲取理論模型的啟發(fā)；求學(xué)時期養(yǎng)成了跑步的習(xí)慣，大量閱讀、游歷世界、見各種各樣的人。他關(guān)注著這個世界的發(fā)展趨勢、信息獲取方式的變化、供給方式的變化、消費升級中新品牌的崛起，不斷地否認(rèn)自己的過往認(rèn)知、顛覆自己的固有理念。

“向死而生，有死才有生。” 2015年，肖尚略找到了他的“生”——社交電商。

二、到哪里去 | 社交電商

在創(chuàng)業(yè)黑馬主辦的第十屆創(chuàng)業(yè)家年會上，肖尚略發(fā)表了題為《社交電商的價值思考》的主題演講。

迄今為止，社交電商并沒有一個權(quán)威而又公認(rèn)的概念。社交電商是什么？在肖尚略看來，電商發(fā)軔至今，解決的是成本和效率的優(yōu)化。社交和電商的結(jié)合能夠為消費需求提供更精準(zhǔn)、更有效的信息匹配。

2015年，社交電商的曙光初露，但具體路徑還不算清晰。為什么肖尚略敢于押注社交電商？以下是i黑馬對肖尚略多年思考的整理：

1.兩個時代、四個象限、從阿里巴巴到X

著名IT評論人Keso，如是描述他的第一次觸網(wǎng)：

1996年我第一次連上互聯(lián)網(wǎng)的時候，中國有大約30多萬互聯(lián)網(wǎng)用戶。當(dāng)時整個互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容和服務(wù)極其有限，中文內(nèi)容更是幾乎沒有，28.8kbps的上網(wǎng)帶寬完全談不上暢快，但就是感到壓抑不住的興奮——世界觸手可及的那種不可思議的奇妙感覺。

如今，人們對于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知，早已超脫“觸”的層面。今天的年輕人難以理解為何要特意表達(dá)“上網(wǎng)”這個行為，對他們來說生活就是“永遠(yuǎn)在線”，網(wǎng)絡(luò)就是水和電。

互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)中國，國人對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知也逐漸多樣。一千個人心中不但有一千個哈姆雷特，還有一千個互聯(lián)網(wǎng)。

作為資深實踐者，肖尚略徜徉互聯(lián)網(wǎng)十余年，他有一套實用互聯(lián)網(wǎng)方法論。他用兩個時代（PC時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代）、兩個維度（資訊、商品和服務(wù)）將互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展做了歸納。

肖尚略建立了一個互聯(lián)網(wǎng)的直角坐標(biāo)系。以原點為中心，X軸的左右兩端分別代表著資訊和商品（或服務(wù)）；Y軸是一個時間軸，上下兩端分別是PC時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代。如此，形成了四個象限。詳見下圖：

在肖尚略看來，X軸上第二象限的關(guān)鍵詞是搜索，最有代表性的兩家公司分別是百度和Google，它們本質(zhì)上是搜索引擎公司，通過搜索引擎來連接資訊的供需。X軸上的第一象限代表公司是阿里巴巴和亞馬遜，它們其實也是搜索引擎公司，通過用戶的搜索行為來匹配商品（或服務(wù)）的供需。

X軸的下方，也即移動互聯(lián)網(wǎng)時代。獲得資訊的方式不再是搜索，而是社會化推薦+智能推薦，于是誕生了Facebook和微信。但商品（或服務(wù)）類的社會化推薦+智能推薦還沒有一個巨頭出現(xiàn)。

但這樣一個分量足夠的角色又不可或缺，“在消費升級的大背景下，獲客的邊際成本日益增加，而消費者本身的消費目的性卻在弱化，社交網(wǎng)絡(luò)成為商品、服務(wù)與消費者之間的重要連接器。”

這是一個巨大的空白，是一個巨大的市場機(jī)遇。

2.土壤、空氣、水分、陽光

如果將社交電商比作一枚“種子”，那么適合它生長的“土壤、空氣、水分、陽光”是否具備？

答案是肯定的。在肖尚略看來，適合社交電商發(fā)展的外部條件——個體崛起、共享經(jīng)濟(jì)、消費升級都已經(jīng)具備。具體來說：

在共享經(jīng)濟(jì)的大背景下，供給側(cè)迎來變革。原來由大中小型公司提供的供給，現(xiàn)在個人+互聯(lián)網(wǎng)便可提供。比如教育領(lǐng)域，原來新東方等是服務(wù)提供方，現(xiàn)在變成個人+互聯(lián)網(wǎng)（VIPKID）；在住宿領(lǐng)域，供給由酒店管理集團(tuán)提供，現(xiàn)在變成了個人+互聯(lián)網(wǎng)（Airbnb）；在打車領(lǐng)域，供給由出租車公司提供，現(xiàn)在變成個人+互聯(lián)網(wǎng)（滴滴出行）。其它眾多領(lǐng)域也是如此。

“共享經(jīng)濟(jì)促進(jìn)了個人與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，閑置的個體力量+互聯(lián)網(wǎng)擁有了革新組織方式的力量”，肖尚略認(rèn)為，“個人+互聯(lián)網(wǎng)的新協(xié)作方式，完全改造了供給這一端“。

此外，消費升級也是不可忽視的外在因素。“消費升級不是9.9包郵、19.9包郵，這個不是未來。”在肖尚略看來，“未來，是更好的品質(zhì)、更美的設(shè)計以及更好的用戶體驗。”

消費升級還意味著人們購買能力的提高。數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計到2020年，上層中產(chǎn)（月收入為12500-24000元）及富裕階層（月收入超24000元）的消費將以17%的速度增長，為中國城鎮(zhèn)消費貢獻(xiàn)1.5萬億美元的增量。

“我們可能缺一雙鞋子、一個包、一件明天出門穿的衣服。我們永遠(yuǎn)有一些可買可不買的非剛性需求。但口袋里面有錢了，只要這些需求以經(jīng)濟(jì)的方式被供給，它就能夠被兌現(xiàn)。比如說美團(tuán)點評之于消費升級。”

零售領(lǐng)域的消費升級，肖尚略認(rèn)為通過社交的方式可以滿足。“社會化推薦加上智能推薦可能是一個比較好的解決方案。”他表示。

三、落地 | 云集微店

云集微店，是肖尚略社交電商構(gòu)想的落地，也是他的第二次創(chuàng)業(yè)。云集微店做了一件什么樣的事情呢？

簡單來說，云集微店，先聚合商品、物流、客服等，將其開放給店主，通過產(chǎn)業(yè)鏈賦能將店主的成本降到“0”。店主只需要在網(wǎng)絡(luò)社交圈推薦、宣傳，將商品信息有效連接到消費者，帶來客流和交易。

肖尚略將這種新模式稱為S2S（Supply Chain to Social），即讓精選商品與網(wǎng)絡(luò)社群進(jìn)行低成本的高效自由連接。創(chuàng)業(yè)黑馬的頒獎詞中，以“供應(yīng)鏈中心化”和“流量社會化”，精準(zhǔn)地概括了S2S的特點。

其實，在這個簡單的模式里面，也有并不簡單的底線。比如“三個500”。

“三個500”指的是供應(yīng)鏈上的聚焦，分別指的是500個主流品牌、500個創(chuàng)新品牌、500個優(yōu)質(zhì)工廠。“對于大多數(shù)用戶來說，500個品牌或工廠已經(jīng)夠了。我不會跟那么多品牌或者工廠合作。如果你要讓我面對10萬個供應(yīng)商，我心里肯定沒有數(shù)。我也不想這樣做，因為京東、阿里已經(jīng)做了。但是你要讓我面對1000個供應(yīng)商，我心里就有數(shù)了。”

聚焦有聚焦的好處。“打個比方，云集的流量是主流電商的10%，但是我們合作的伙伴可能只是它們的1/100，甚至是1/1000。他們有500萬、5000萬的SKU，我們可能只有5000個SKU，所以云集的流量會很聚焦。我們追求單品的效率。從品牌方來說，沒有僧多粥少的問題。我們的流量很充裕。比如我曾在朋友圈分享了一款網(wǎng)紅單品臟臟包，它的樣子很像東坡肉。上線第一天，我們賣了2.3萬組，每個單品58.8元，實現(xiàn)了100多萬元的銷售額。”

在浩如煙海的商品中，如何挑選出像“臟臟包”一樣適合的商品呢？據(jù)肖尚略介紹，店主會給云集提供下個月、下下個月應(yīng)該賣什么的建議。云集收集這些信息，再分析確定需要洽談的商品。此后，專業(yè)買手（100多人）會對店主的“購物清單”進(jìn)行梳理，進(jìn)行二次篩選和引進(jìn)。引進(jìn)商品會經(jīng)過明星店主的體驗、使用，然后再進(jìn)行兩撥試銷，才能正常售賣。

“過去是先有所有權(quán)再有銷售權(quán)，現(xiàn)在貨還是生產(chǎn)商和品牌商的，只是由我們挑選出來，按一定數(shù)量放到指定倉庫，平臺可以調(diào)配這些產(chǎn)品，店主可以銷售它們。”

“我們把經(jīng)濟(jì)單位做到了最小個體，經(jīng)濟(jì)單位越小越有活力。包產(chǎn)到人，每一個人的收入、成本、費用、利潤都在APP上以分鐘為單位反饋給店主。這會帶來巨大的個體力量綻放。”

目前，云集微店在全國有20多個倉庫，未來計劃增加到200多個。物流方面，云集與順豐、心怡科技、京東物流等公司都有合作。

四、多方共贏的機(jī)制

再回到2011年、2012年，“小也香水”觸摸到增長的天花板，一年幾個億的銷售額很難再得到突破。當(dāng)時，在肖尚略的反思里，“用戶價值”四字被反復(fù)琢磨。

那么，如今的云集微店能夠提供什么價值呢？

據(jù)肖尚略介紹，一個品牌商想把商品賣給消費者，整個銷售過程的參與者一共有4類人：解決信任的代言人、教育用戶的媒體、分發(fā)貨物的代理商、賣貨的零售商。它們大概占到商品價格的70%，其中，代言人+媒體需要分約20%、代理商約20%、零售商約30%。

如果將電商加入到銷售過程中，它可以將代理商的成本壓縮至10%，零售商環(huán)節(jié)壓縮至20%。這樣算下來，有電商參與的銷售過程，成本大概占到價格的50%。

傳統(tǒng)電商有很大一部分成本用于購買流量，云集則通過店主的社交傳播壓縮了零售環(huán)節(jié)的流量成本。最終云集微店能夠?qū)⒊杀究s減至35%。“每一個云集的店主都扮演了代言人、媒體、渠道三個身份。云集扮演的是服務(wù)商角色。整個價值鏈構(gòu)成中，只有兩個主體：云集平臺和個人店主。云集只需要分享10-15%，就可以解決客流、客服、倉儲等一系列成本。店主可以拿到20%。”

通過減少銷售環(huán)節(jié)的成本，終端消費者也可以享受到因此帶來的更優(yōu)惠的商品定價。“云集打造的是一個多方共贏的模式。”

憑借該思路，云集微店一路發(fā)展壯大，目前云集微店店主數(shù)已經(jīng)超過280萬，VIP會員數(shù)達(dá)到2000多萬，云集微店提供的產(chǎn)品也已全面覆蓋了蔬果生鮮、美妝個護(hù)、服飾箱包、食品飲料、母嬰玩具、3C數(shù)碼、日用家紡、家居百貨等品類。2016年，云集微店年銷售額近20億元，肖尚略預(yù)測2017年總銷售額將達(dá)百億元。

五、總結(jié)點評

1.一個有格局的人

從2個多小時的采訪以及大量素材可知，肖尚略是一個習(xí)慣深度思考的人，他思考問題類似埃隆·馬斯克的第一性原理思維，強(qiáng)調(diào)事實和少量假設(shè)，從問題的最本質(zhì)出發(fā)，進(jìn)行推理思考。比如做云集微店，他看到了互聯(lián)網(wǎng)賦能千千萬萬的個體，個體商業(yè)力量已經(jīng)崛起。“社交網(wǎng)絡(luò)是個體的綻放。”

他說云集微店想和個體商業(yè)力量一起成長，想為從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)溢出的年輕人做一些事情。他來自農(nóng)村，因為互聯(lián)網(wǎng)，有了現(xiàn)在的一番成績。人生的下一個階段，他想走出生活的半徑，為同事、為整個社會創(chuàng)造更多的機(jī)會，一如當(dāng)年，互聯(lián)網(wǎng)對他的饋贈。

2.讓利

云集微店是一個供應(yīng)鏈中心化、流量社會化的協(xié)作平臺。在這樣一個協(xié)作的平臺里，如何處理平臺與個體之間的關(guān)系成為平臺力量來源的關(guān)鍵。

豬八戒網(wǎng)創(chuàng)始人朱明躍認(rèn)為，平臺必須要有成就他人的胸懷和格局，只有成就了他人，自己才能夠有所成就。這也是構(gòu)建平臺商業(yè)模式時，必須要遵循的最原始、最基本的商業(yè)邏輯。

肖尚略和云集微店，顯然也遵循著這個邏輯。據(jù)肖尚略介紹，在整體利潤分配中，云集微店只拿10%-15%。而且，這10%-15%還要覆蓋倉儲、物流、客服等各種成本。

3.中國零售業(yè)第三極

按照肖尚略對未來渠道的理解，他認(rèn)為未來的主流渠道有三種：第一種是地產(chǎn)零售，通過實體的商業(yè)街連接品牌（供給）到消費者（需求）；第二種是搜索零售加上智能推薦（傳統(tǒng)的電商平臺，比如亞馬遜、阿里巴巴、京東商城）連接品牌到消費者，在世界范圍內(nèi)連接供需。

第三種是社交零售平臺，它們由細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)具有專長和興趣愛好的達(dá)人、基于云的零售平臺構(gòu)成，這是第三極的零售。未來，企業(yè)最大的營銷資源不再是任何一個主流媒體和大眾媒體上的廣告，而是每一個用戶分享的力量?；ヂ?lián)網(wǎng)下半場在追求成本效率的同時，還將回歸個體，以人為本。

中國的電子商務(wù)市場上，前有阿里巴巴和京東等巨頭，后有許許多多市場跟隨者，云集微店會成為零售業(yè)的第三極嗎？歡迎大家后臺留言。