企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是什么?很多人認(rèn)為是愿景、戰(zhàn)略、客戶、技術(shù)產(chǎn)品，甚至是情懷。

在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。也就是說，好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。

在當(dāng)前的環(huán)境下，過去常用的一些激勵機(jī)制的效果已經(jīng)越來越差，比如銷售提成制。有關(guān)企業(yè)分錢的難題，幾乎在每個企業(yè)都或多或少地存在，而在這些難題的背后，其實只有一個核心，即如何讓員工像老板一樣的努力工作?

那么，如何分錢才能夠起到最大化地員工激勵效果?

分錢的原點、原理與原則

是否有一種更具實踐意義的分錢總結(jié)，能夠讓企業(yè)家更容易理解和操作呢?基于我在華為的管理經(jīng)驗和觀察，我從原點、原理與原則這3個層面對如何分錢，才能最大化地激勵員工進(jìn)行探討。

1.激勵的基本動因：原點=動機(jī)—動力—動作

首先，激勵最基本的動因是什么?即動機(jī)—動力—動作。

華為會針對不同的員工、不同的層級，從動機(jī)的角度去設(shè)定一些基本的原則。比如，我們在設(shè)計激勵機(jī)制的時候，要遵循“讓基層員工有饑餓感，中層員工有危機(jī)感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發(fā)這3個層次員工最底層的動機(jī)。

華為有很多的海外機(jī)構(gòu)，其中有很多設(shè)立在艱苦的國家或地區(qū)。如何激勵員工前往艱苦地區(qū)工作呢?華為給在這些地區(qū)工作的員工提供“艱苦補(bǔ)貼”。在海灣戰(zhàn)爭期間，派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得的艱苦補(bǔ)貼高達(dá)近200美元/天，最后導(dǎo)致基層的員工紛紛申請前往伊拉克工作，在伊拉克的員工都不愿意調(diào)動到其他地方工作。

2.激勵的基本內(nèi)容：分錢=分權(quán)+分利+分名

中國人認(rèn)為，“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往”?；诖?，我將華為分錢智慧簡化為名、權(quán)、利3方面。華為的分錢，實際上指的是廣義的“分錢”，它具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分利和分名。

分權(quán)。華為分權(quán)激勵機(jī)制表現(xiàn)最徹底的就是華為的輪值CEO制度。

分利。華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權(quán)激勵、各種專項獎方案等。

分名。各種基于榮譽的或者名譽的激勵，包括藍(lán)血十杰、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。

所以，當(dāng)其他企業(yè)對標(biāo)華為的分錢機(jī)制時要清楚，這個分錢是廣義的，它包括對錢、對權(quán)、對榮譽的分配，這也是華為激勵最基本的內(nèi)容。

3.激勵的基本導(dǎo)向：從外在的激勵到內(nèi)在的自我激勵

激勵本身只是手段或工具，它并不是目的。激勵的核心是要導(dǎo)向員工實現(xiàn)自我激勵，產(chǎn)生高績效的行為，能夠做到無需揚鞭自奮進(jìn)。為什么國內(nèi)一些企業(yè)，墻上掛著高大上的愿景、使命和價值觀，但是勞資關(guān)系卻異常緊張呢?

主要的原因就是在落后激勵機(jī)制的導(dǎo)向下，員工被迫一切向“錢”看。描繪企業(yè)未來藍(lán)圖時特別有理想情懷，但在實際落地的時候，尤其是在涉及到分錢的時候要么斤斤計較，要么用錢強(qiáng)刺激。這些都是不科學(xué)分錢方式的必然結(jié)果，它會扭曲企業(yè)和員工的價值觀。

如何做到精準(zhǔn)激勵

企業(yè)如何能夠矯枉而不過“正”，從而在現(xiàn)實中做到精準(zhǔn)激勵呢?我總結(jié)華為員工分錢的基本方法，并把它總結(jié)為一句話：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向基于價值貢獻(xiàn)，以奮斗者為本的多元化激勵機(jī)制。基于這句話，我們可以從4個方面介紹華為分錢的一些基本方法：

1.“升官發(fā)財”不同步

在華為，升官、發(fā)財往往是分開的。在很多公司，升官就等于發(fā)財，發(fā)財?shù)娜艘话阋采佟５谌A為卻不一定，升官不一定發(fā)財，發(fā)財不一定升官。比如，你剛好被派到一個土壤肥沃的市場上去，這個地方原本就經(jīng)營得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力，那么新分派到這一地區(qū)，負(fù)責(zé)這方面業(yè)務(wù)的員工，因為能夠為公司創(chuàng)造當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)利益，所以還是能夠獲得比較多的獎金。

但是，在成熟區(qū)域一般很難有什么大的作為，缺少實質(zhì)性的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，所以在這個市場上很難得到提拔。如果在一些新的區(qū)域，一些被稱為“鹽堿地”的市場，或者是競爭對手的“糧倉市場”，即便沒有顯著的經(jīng)濟(jì)利益，但是只要你能攻破一個口子，拿下一個山頭項目，往往就能夠得到火線提拔，提拔并不意味著當(dāng)期可以分到很多獎金。

這就是多年以來，華為中國區(qū)的干部提拔較慢，而海外地區(qū)的干部提拔較快的原因。

2.“肥瘦市場”價值法

華為的奮斗者工程就是基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的閉環(huán)來打造“以客戶為中心—不與客戶爭利;以奮斗者為本—不讓奮斗者吃虧”的奮斗者文化。華為圍繞這個價值觀，實現(xiàn)價值良性循環(huán)。

第一，華為的價值評價。很多企業(yè)對人的評價都是老板或者直線領(lǐng)導(dǎo)拍板定，其實質(zhì)是憑印象或者憑關(guān)系來評價。在員工價值貢獻(xiàn)評價中，如何保證評價的相對客觀公正性?

華為把對人和對事的評價，分別由AT團(tuán)隊和ST團(tuán)隊分開操作。AT團(tuán)隊是來自于ST團(tuán)隊的核心成員，負(fù)責(zé)所有對人的評價與決策，包括調(diào)動、晉升、薪酬調(diào)整、配股等。ST團(tuán)隊負(fù)責(zé)經(jīng)營決策，所有業(yè)務(wù)層面的討論與決策操作。

這兩個決策機(jī)制不一樣，管人的AT團(tuán)隊決策機(jī)制是從眾不從賢，民主集中制;而管事的ST團(tuán)隊決策機(jī)制是從賢不從眾，首長負(fù)責(zé)制。

這樣的安排我認(rèn)為是非?？茖W(xué)的，因為對人的評價相對復(fù)雜，不容易把握，需要由集體決策。同時，也可以避免任人唯親、拉幫結(jié)派。華為現(xiàn)在還會對AT的會議進(jìn)行全程錄音，必要時可以進(jìn)行事后檢查，用以監(jiān)管、監(jiān)察是否有違規(guī)行為。

而業(yè)務(wù)的決策，華為主張首長負(fù)責(zé)制。誰負(fù)責(zé)，誰決策，誰承擔(dān)責(zé)任結(jié)果，沒有退路，對事的決策關(guān)鍵是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，沒有那么復(fù)雜。華為的這套價值評價體系，使得華為基于價值貢獻(xiàn)的多元化激勵機(jī)制得以有效運行。

第二，華為的價值分配。華為的價值分配有兩個基本的機(jī)制，一個是獲取分享制，一個是評價分配制，這兩個機(jī)制在某種意義上也是互相對立，互相補(bǔ)充。

比如，針對成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，通過獲取分享制按照業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進(jìn)行分配：即業(yè)務(wù)部門為公司創(chuàng)造了多少效益，公司按照一定的比例與團(tuán)隊進(jìn)行分享，所以叫做獲取分享制。但是，獲取分享制往往解決不了沒有經(jīng)濟(jì)效益，或者暫時無法評價經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場景，比如新業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺部門等。

與獲取分享制相對的，是評價分配制。評價分配制是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)或者基線，比如對標(biāo)行業(yè)或者歷史的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比照以后，確定出相對固定的一種分配機(jī)制，它與所創(chuàng)造的直接經(jīng)濟(jì)效益不直接關(guān)聯(lián)。其表現(xiàn)形式為崗位工資、定額獎金、專項獎、補(bǔ)貼，或者干部晉升、榮譽評選、任職資格的認(rèn)定等。

有些企業(yè)非常喜歡采用提成制，以包代管，結(jié)果，肥沃的市場，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區(qū)域或者競爭激烈的市場則無人問津。

此外，華為還把員工分為普通勞動者、一般奮斗者和公司倡導(dǎo)的真正奮斗者，并從3個不同的激勵制度進(jìn)行有針對性的配額獎勵。

3. 錢之外的多元化激勵

國內(nèi)很多企業(yè)，激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最后就容易導(dǎo)向員工的斤斤計較，一切向錢看。而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的，這個多元主要體現(xiàn)在如下5個方面：

第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補(bǔ)貼、離家補(bǔ)貼等。這就是說，員工的經(jīng)濟(jì)收入中包含有多重結(jié)構(gòu);

第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度(TUP期權(quán))和不定期的。比如，專項獎就會根據(jù)其原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不定期的多次放發(fā);

第三，多種。激勵不僅對應(yīng)到金錢，還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機(jī)會等，這些都屬于分配的內(nèi)容;

第四，多人。華為的分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內(nèi)部有一個非常有名的榮譽獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能地激發(fā)到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍;

第五，多場景。華為的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，成熟的業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略任務(wù)，“老紅軍”(老員工)、“新四軍”(新員工)等。在不同的業(yè)務(wù)的場景之下，用不同的激勵方式來匹配，盡可能地做到精準(zhǔn)激勵。

華為通過這樣多元化的激勵，并根據(jù)具體的業(yè)務(wù)場景不斷進(jìn)行優(yōu)化和重新組合，通過這樣一套“組合拳”，最終實現(xiàn)了精準(zhǔn)激勵和持續(xù)激勵。

“分錢”的三種方式

華為的分錢是廣義的“分錢”，它包括利益激勵機(jī)制、權(quán)力激勵機(jī)制和榮譽激勵機(jī)制。

第一，利益激勵機(jī)制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機(jī)制又可以細(xì)分為：

1. 即時激勵。華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽券，榮譽券相當(dāng)于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽。榮譽券的發(fā)放，全權(quán)由主管決定，能夠形成對員工的即時激勵。

2. 短期激勵。短期激勵機(jī)制主要對應(yīng)的是工資管理機(jī)制，主要是每個月發(fā)放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。

3. 專項獎。專項獎主要是針對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項來設(shè)定的，解決戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的問題。

4. 中期激勵機(jī)制。是指獎金的管理機(jī)制，它通過設(shè)定公司的獎金池，然后根據(jù)部門績效分解到各部門的獎金包，最后再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團(tuán)隊協(xié)作、團(tuán)隊奮斗的動力。

5. 股權(quán)激勵。華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵機(jī)制解決的主要是為誰打工的問題，奮斗者分享剩余價值實現(xiàn)合伙人的企業(yè)文化。

第二，權(quán)力激勵機(jī)制，即分權(quán)。通過權(quán)力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。

華為公司會設(shè)定很多的頭銜或者職權(quán)，還有明確的職位描述和評價機(jī)制。這里面最為關(guān)鍵的一點是，針對這些職權(quán)，華為公司會進(jìn)行充分授權(quán)。

華為的輪值CEO機(jī)制也是一種權(quán)力的分配，就是CEO的權(quán)力也會被分配給核心高管。還有各種首席專家，各個事業(yè)部總裁、各區(qū)域或系統(tǒng)部總裁等，這些頭銜在華為都有實質(zhì)性的權(quán)力。

我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家民營企業(yè)，它的老板非常擔(dān)心員工在職位提升之后會驕傲自滿，也會擔(dān)心他們會被競爭對手挖走，所以它的應(yīng)對之道就是不給大家升職的機(jī)會。這就造成了這家公司除了老板以外，最大的職務(wù)就是經(jīng)理。這家公司員工普遍反映工作沒有成效，也沒有成就感。甚至，在某些社交場合，員工盡量避免談工作和交換名片。

第三，榮譽激勵機(jī)制，即分名。榮譽激勵機(jī)制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導(dǎo)向于員工內(nèi)在自我激勵。

華為設(shè)置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍(lán)血十杰、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優(yōu)秀家屬獎等，它們主要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵。

藍(lán)血十杰獎是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設(shè)做出歷史性貢獻(xiàn)的個人。忘記歷史，就沒有未來，華為公司通過對“藍(lán)血十杰”榮譽的授予，讓更多的人銘記歷史，并在藍(lán)血十杰精神的感召下，努力建立一個嚴(yán)格、有序而又簡單的管理體系，支撐華為公司“多打糧食”。

在華為公司內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這里面，華為會把各類獲獎信息、各種優(yōu)秀事跡記錄下來，供大家隨時查閱和學(xué)習(xí)。一些優(yōu)秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上，對他是一種持續(xù)激勵。

任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎杯都是他親自確定設(shè)計方案，并親自頒發(fā)的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任正非單獨合影的機(jī)會。其實，榮譽激勵并不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的并且持續(xù)的激勵效果。

主編點評：

華為的分錢方法是這家企業(yè)成功多年的基石。其他企業(yè)要想在分配上進(jìn)行一些變革，具體的形式、結(jié)構(gòu)都不是特別困難的事情。比如，企業(yè)要搞股權(quán)激勵或者是獲得分享制，都是可以辦到的。但是，真正的難點在于，分配的前提是企業(yè)的經(jīng)營模式或者是戰(zhàn)略模式，它必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值，這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水平和分配機(jī)制，從而使我們的價值分配機(jī)制取得明顯的效果。