如果你所在的企業(yè)都滿足了下面這十點(diǎn)，那恭喜你，你的公司很可能是下一個(gè)十年中的領(lǐng)先企業(yè)。

在公司的名稱后面加上“集團(tuán)”二字，似乎是每個(gè)企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者潛意識(shí)里的夢(mèng)想——一直以來，它暗示著廣袤的商業(yè)版圖、豐富的商機(jī)和大量的消費(fèi)者。

但是，根據(jù)波士頓咨詢(BCG)的數(shù)據(jù)，近5年來，一些集團(tuán)型企業(yè)都遇到了自己難以突破的發(fā)展瓶頸——隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，過去僅靠規(guī)模獲得增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。某種程度上，“集團(tuán)”甚至象征著負(fù)擔(dān)和拖累，使公司難以在快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中作出敏捷反應(yīng)。

對(duì)于這一趨勢(shì)，BCG研究了國(guó)內(nèi)外近20家領(lǐng)先集團(tuán)型企業(yè)——它們的價(jià)值創(chuàng)造能力穩(wěn)健、能持續(xù)通過內(nèi)部資源調(diào)動(dòng)創(chuàng)造股東價(jià)值、其股東價(jià)值長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)于大盤。在其最新發(fā)布的報(bào)告《打造全球一流的價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)集團(tuán)：初露崢嶸，任重道遠(yuǎn)》中，BCG對(duì)它們的經(jīng)驗(yàn)作出了分析

1.非核心業(yè)務(wù)要忍痛放手

BCG認(rèn)為，穩(wěn)健的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是 “印鈔機(jī)”，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注它的獲利能力而非增長(zhǎng)速度，用穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展;新興領(lǐng)域則是 “成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)”，企業(yè)應(yīng)孵化并培育它們。而那些雖有財(cái)務(wù)吸引力、但不再具有戰(zhàn)略價(jià)值的資產(chǎn)，若不放手則遲早成為拖油瓶。

“我們是不是這個(gè)業(yè)務(wù)的最佳擁有者?”十年內(nèi)，西門子集團(tuán)根據(jù)這個(gè)問題的答案，陸續(xù)出售了手機(jī)、電信設(shè)備、個(gè)人電腦、家用電器等雖具有誘人的財(cái)務(wù)回報(bào)、但不再符合自身核心競(jìng)爭(zhēng)策略的資產(chǎn)，釋放出大量的資本，將其投入于工業(yè)制造設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備等與自身關(guān)鍵能力有關(guān)的領(lǐng)域。

2.“跨部門能力”是運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵

現(xiàn)實(shí)中，如果各個(gè)部門彼此獨(dú)立、各自為政，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際執(zhí)行的脫節(jié)。

華為在其內(nèi)部設(shè)立了研究部門和開發(fā)部門。研究部門聚焦于未來5-7年可能產(chǎn)生顛覆性影響的前沿技術(shù)，本身不承擔(dān)任何短期考核指標(biāo)。而開發(fā)部門評(píng)估未來4年內(nèi)新興技術(shù)的商業(yè)化程度，并推動(dòng)具體產(chǎn)品的創(chuàng)新。這一模式讓華為確保了自己在享有商業(yè)成功的同時(shí)，保持對(duì)未來科技的準(zhǔn)確判斷。

在3M，他們通過慶祝企業(yè)的創(chuàng)新歷史、 授予員工“高級(jí)科學(xué)家”榮譽(yù)稱號(hào)、為員工的創(chuàng)新發(fā)明提供資金支持等措施，鼓勵(lì)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)。同時(shí)，各業(yè)務(wù)部門的員工會(huì)被鼓勵(lì)邀請(qǐng)科研技術(shù)人員一起，探討其領(lǐng)域的相關(guān)話題。3M內(nèi)部還制定了“核心技術(shù)周期表”，以確保創(chuàng)新與商業(yè)成功的緊密結(jié)合。

3.企業(yè)文化是融合的萬能膠

集團(tuán)型企業(yè)在發(fā)展過程中，容易面臨不同業(yè)務(wù)與地區(qū)各個(gè)方面的差異。此時(shí)，固化且成功推廣的企業(yè)文化，就成為了牽引著整個(gè)公司行動(dòng)的一根神經(jīng)。

華為的員工自加入公司起，就通過華為基本法、內(nèi)部培訓(xùn)、總結(jié)大會(huì)、企業(yè)刊物、線上交流社區(qū)等溝通渠道，長(zhǎng)期浸潤(rùn)在華為的企業(yè)核心價(jià)值觀中，形成一支向心力強(qiáng)、價(jià)值觀統(tǒng)一的核心隊(duì)伍。

丹納赫集團(tuán)(Danaher)以擅長(zhǎng)用并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模成長(zhǎng)而聞名。它在完成收購(gòu)后，會(huì)要求被收購(gòu)公司的高管，在1-3個(gè)月投入至少一半的工作時(shí)間參與培訓(xùn)課程，以保證外部的優(yōu)秀人才能快速融入企業(yè)文化。

4.跨國(guó)擴(kuò)張不是簡(jiǎn)單復(fù)制

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)會(huì)考慮的發(fā)展途徑，但如何克服語言與經(jīng)營(yíng)文化上的隔閡、熟悉各地生態(tài)系統(tǒng)與法規(guī)限制，建立起與總部溝通順暢的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、吸納當(dāng)?shù)厝瞬?，是他們面臨的共同課題。

德國(guó)默克集團(tuán)的業(yè)務(wù)版圖橫跨五大洲，它的應(yīng)對(duì)方式是對(duì)管理者們注入集團(tuán)DNA后，適當(dāng)進(jìn)行放手。其家族代表每年與約80位經(jīng)理人，以一對(duì)一的形式“共同工作”五天，以充分考察經(jīng)理人是否能完整融入、實(shí)踐企業(yè)文化。在確認(rèn)經(jīng)理人符合“有能力”、“能夠?qū)嵺`企業(yè)價(jià)值”的標(biāo)準(zhǔn)后，便給予他們跨國(guó)輪崗的機(jī)會(huì)與充分的業(yè)務(wù)授權(quán)。

5.并購(gòu)不是沖動(dòng)消費(fèi)

集團(tuán)型企業(yè)們常熱衷于收購(gòu)其它公司，來補(bǔ)齊自己的業(yè)務(wù)短板或增強(qiáng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。但是，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也長(zhǎng)期居高不下。

西門子僅關(guān)注自己的最佳并購(gòu)目標(biāo)，寧愿等待也絕不將就。他們?cè)趦?nèi)部建立了系統(tǒng)化的篩選流程，從業(yè)務(wù)線到集團(tuán)總部的各個(gè)層級(jí)，都會(huì)對(duì)潛在標(biāo)的對(duì)象的經(jīng)營(yíng)狀況、并購(gòu)時(shí)機(jī)、預(yù)期估值等，進(jìn)行頻繁的討論與檢視。例如，邁瑞醫(yī)療長(zhǎng)久以來都在西門子的觀察名單中，西門子平均每?jī)赡?，?huì)對(duì)其進(jìn)行差異化調(diào)查。

Danaher針對(duì)不同類型的并購(gòu)活動(dòng)，建立了各自的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和回報(bào)目標(biāo)——

最優(yōu)先補(bǔ)強(qiáng)型：以強(qiáng)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、迅速形成規(guī)模效應(yīng)為目標(biāo)，要求在1-3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)10%的回報(bào)率。

優(yōu)先相關(guān)型：以開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場(chǎng)為目標(biāo)，要求在2-4年內(nèi)實(shí)現(xiàn)10%的回報(bào)率。

新平臺(tái)型：以布局全新行業(yè)為目標(biāo)，由控股公司進(jìn)行主導(dǎo)，要求在3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)10%的回報(bào)率。

6.投后管理可以“投前”設(shè)計(jì)

很多集團(tuán)型企業(yè)在聲勢(shì)浩大的并購(gòu)?fù)瓿珊螅砰_始思考要如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升。而領(lǐng)先企業(yè)們?cè)缭跀M定目標(biāo)對(duì)象的初期，就開始籌劃“整合劇本”。

Danaher在并購(gòu)?fù)瓿汕埃驮谝?guī)劃被收購(gòu)公司未來內(nèi)部的管理團(tuán)隊(duì)，提早篩選、面試合適人選。在收購(gòu)發(fā)生后的三個(gè)月內(nèi)，Danaher和被收購(gòu)公司的管理層，一同擬定整合計(jì)劃和中短期發(fā)展目標(biāo)。

通用電氣(GE)則在并購(gòu)交易過程中，就在考慮該業(yè)務(wù)未來再次出售的可能場(chǎng)景與條件。例如，GE在2009年就開始減輕其在娛樂板塊的布局，出售了半數(shù)NBC的股份，后又在2013年出售所持的剩余股份，有計(jì)劃地在非核心業(yè)務(wù)上降低資本投入。

7.品牌陣營(yíng)有多種“管法”

多元化的品牌可以豐富企業(yè)客群，但也同時(shí)帶來投資重復(fù)、資源不易聚焦等問題，這讓很多集團(tuán)型企業(yè)左右為難。

GE自成立以來，雖然涵蓋電氣、航空、醫(yī)療等多個(gè)業(yè)務(wù)，但始終用傘型品牌架構(gòu)管理子公司，利用同一個(gè)品牌，在不同行業(yè)激發(fā)消費(fèi)者的共鳴。

GE所涉及的主要是內(nèi)生品牌，而對(duì)于外延式并購(gòu)業(yè)務(wù)，很多領(lǐng)先企業(yè)們會(huì)采用多品牌架構(gòu)。

長(zhǎng)江實(shí)業(yè)長(zhǎng)期以來并購(gòu)不同業(yè)務(wù)，它的做法一直是保留被收購(gòu)公司的既有品牌，以實(shí)現(xiàn)差異化的商業(yè)效益。

航空與軍事防御系統(tǒng)行業(yè)的德事隆集團(tuán)(Textron)，將以上這兩者方式結(jié)合在一起，采用混合式方式擴(kuò)張：一方面在內(nèi)部發(fā)展防御系統(tǒng)、無人機(jī)等業(yè)務(wù);另一方面，在收購(gòu)比奇、賽斯納和豪客這三大通用航空品牌后，保留了他們的既有品牌，同時(shí)還另外自建Textron航空品牌，以在整合運(yùn)營(yíng)的同時(shí)建立自身品牌優(yōu)勢(shì)。

8.不能忽視的人才梯隊(duì)

多業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，雖然為集團(tuán)企業(yè)帶來多元化的人才優(yōu)勢(shì)，卻在組建核心接班團(tuán)隊(duì)上造成難以掌控的挑戰(zhàn)。

華為以華為大學(xué)為核心，長(zhǎng)期投入資源培育人才，并邀請(qǐng)包括輪值CEO在內(nèi)的各級(jí)高管擔(dān)任授課講師，為員工傳授業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力、企業(yè)價(jià)值觀與文化。

在公司人力資源委員會(huì)的推動(dòng)下，華為制定了清晰的崗位任職資格與繼任人選規(guī)劃，確保足夠的人才儲(chǔ)備以進(jìn)行快速調(diào)動(dòng)。

9.龐大的版圖少不了集團(tuán)職能中心

發(fā)展核心能力與兼顧各個(gè)業(yè)務(wù)，一直是困擾管理者的難題。全球領(lǐng)先的集團(tuán)型企業(yè)們，大多建立由集團(tuán)主導(dǎo)的能力中心與共享服務(wù)中心，來應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)。

GE在集團(tuán)層面設(shè)置了財(cái)務(wù)、人力資源、公關(guān)傳播、法務(wù)與研發(fā)等職能中心。它們并不直接“管理”或“下命令”給各業(yè)務(wù)單元，而是扮演內(nèi)部顧問的角色，給予它們戰(zhàn)略方向性的指引。

Danaher在內(nèi)部建立了知名的DBS(Danaher Business System)體系，收集各業(yè)務(wù)單元在內(nèi)部的優(yōu)秀實(shí)踐，并形成規(guī)范化的操作指導(dǎo)、流程與案例文件，幫助各部門快速吸收。

與能力中心側(cè)重在戰(zhàn)略方向的指引不同，寶潔(P&G)設(shè)立了共享服務(wù)中心GBS(Global Business Services)，為集團(tuán)內(nèi)不同品類的業(yè)務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、IT信息系統(tǒng)等服務(wù)。它還提供以“內(nèi)部定價(jià)”為基準(zhǔn)的外包服務(wù)，以保持自身的成本節(jié)約、信息透明化等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

10.數(shù)字化變革勢(shì)不可擋

業(yè)務(wù)屬性不同、信息流程漫長(zhǎng)、架構(gòu)差異大，常常是集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)。但是這一變革遲早都要到來。

有些領(lǐng)先企業(yè)成立了直屬于集團(tuán)總部的數(shù)字化變革工作小組，飛利浦就設(shè)立了中央信息管理單位(EIM：Enterprise Information Management)，負(fù)責(zé)信息的集中管理與相關(guān)資源的投入。例如，判斷銷售數(shù)字與市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，為各部門提供績(jī)效管理的支持等。

組織架構(gòu)極為扁平的Google和Alphabet，則采用項(xiàng)目型的運(yùn)作機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成數(shù)十個(gè)微型組織。項(xiàng)目如果成功，組織可以快速擴(kuò)大， 反之則迅速被撤除。這種互聯(lián)網(wǎng)式的組織發(fā)展模式讓Google和Alphabet在內(nèi)部可以不斷試錯(cuò)，并且不受組織架構(gòu)的干擾迅速推廣數(shù)字業(yè)務(wù)。

結(jié)合以上十條相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，BCG為集團(tuán)型企業(yè)列出了一個(gè)問題清單：

是否擁有清晰的業(yè)務(wù)組合策略與合理的資本配置計(jì)劃?

是否具備長(zhǎng)期科研及中短期技術(shù)商業(yè)化的能力，以持續(xù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新與增長(zhǎng)?

是否擁有系統(tǒng)性、前瞻性的兼并收購(gòu)規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與專業(yè)能力?

是否具備兼容并包的海外經(jīng)營(yíng)能力?

是否擁有清晰的多品牌管理戰(zhàn)略?

是否擁有適應(yīng)型優(yōu)勢(shì)以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化?

是否已經(jīng)建立或優(yōu)化集團(tuán)職能中心和共享服務(wù)平臺(tái)?

是否擁有明確的職業(yè)發(fā)展路徑、繼任計(jì)劃與培訓(xùn)體系?

如果你對(duì)以上問題都回答“是”，那恭喜你，你的公司將是下一個(gè)十年中的領(lǐng)先企業(yè)。