一家企業(yè)如何才能長盛不衰？恐怕這是所有企業(yè)都想知道的，原因或多或少都能說出一二，然而貫徹執(zhí)行卻很難。

在復雜多變的市場環(huán)境中，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，一不小心可能就跌個大跟頭，再也爬不起來。

盛極一時的諾基亞，成立于1865年，生產(chǎn)過橡膠、輪胎以及電纜，后來機緣巧合開始做手機，從1996年開始，連續(xù)十四年全球銷量第一，然而在2011年就被三星和蘋果超越，接著便一蹶不振，轟然倒塌。

成立于1928年的摩托羅拉境遇也極其相似，從無線電應答器到全球第一款商用手機、第一款GSM數(shù)字手機，第一款雙向式尋呼機，第一款智能手機，全球第一個無線路由器，甚至還提出了“銥星計劃”（借助66顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話），然而幾經(jīng)易手，最后轉(zhuǎn)賣給了聯(lián)想。

NHK（相當于日本的中央電視臺）曾做過一部紀錄片《日本企業(yè)長盛不衰的奧秘》，專門探討了長壽企業(yè)的話題。雖然這部紀錄片上映于十年前，但其中揭示的企業(yè)經(jīng)營哲學，即便是放在今天的市場語境下審視，仍頗具參考和借鑒價值。

日本NHK紀錄片《日本企業(yè)長盛不衰的奧秘》里揭露了一組驚人的數(shù)字：日本創(chuàng)業(yè)100年以上的企業(yè)多達50000家，創(chuàng)業(yè)兩百年以上的企業(yè)總數(shù)多達3000家。世界最古老的企業(yè)也在日本，創(chuàng)立于公元578年，歷經(jīng)1400多年。

而世界各國中，兩百年以上的企業(yè)，德國有800家，荷蘭有近200家，美國有14家；亞洲范圍內(nèi)，中國大陸有9家，中國臺灣有7家，印度有3家。

NHK對日本創(chuàng)業(yè)百年以上、約600家長壽企業(yè)做隨機抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，即便在導致約20萬家企業(yè)倒閉的平成大蕭條期間（上世紀90年代初泡沫破裂，日本經(jīng)濟出現(xiàn)大倒退），仍然有三成的長壽企業(yè)保持業(yè)績增長，全體的八成維持經(jīng)營穩(wěn)定。

日本憑什么成為世界第一的長壽企業(yè)大國，其中蘊含著什么樣的智慧呢？透過這部紀錄片的三個長壽企業(yè)案例，我們可以看到一種雖然陳舊卻歷久彌新的經(jīng)營哲學。

育人上著眼未來，不苛求馬上出成績

鍋屋是位于日本岐阜的一家鑄造公司，創(chuàng)立于1560年。雖是員工兩百余人的中小企業(yè)，但在日本整個鑄造業(yè)受中國產(chǎn)品影響而陷于苦戰(zhàn)的情況下，依然保持業(yè)績增長。

▲ 鍋屋生產(chǎn)的夾具

正如公司的名字一樣，鍋屋起初靠制造、販賣飯菜鍋起家。此后，為適應時代的需求，不斷發(fā)展技術(shù)，水管、汽車部件、飛機機翼模具乃至半導體關(guān)聯(lián)的鑄造產(chǎn)品，目前的主力產(chǎn)品是“夾具”，用于把金屬材料固定在操作機械上的精密裝置。汽車引擎等需要精密加工的生產(chǎn)現(xiàn)場都有賴于這家公司的夾具。

這是一個家族企業(yè)，掌權(quán)者岡本家族為使經(jīng)營者保持緊張感，常常招聘沒有血緣關(guān)系的入贅女婿，擔任一家之主。明治后的動蕩時代，每兩代就有一代是入贅女婿，這種模式為長壽企業(yè)注入了新的風氣。如果一味直系相傳的話，總難免步入歧途。

現(xiàn)任社長岡本知彥也是入贅的，他以前是大企業(yè)的精英，第十五代掌門人岡本·太右衛(wèi)門賞識其才干，招入當時只有20多歲的知彥為繼承人。

▲ 鍋屋現(xiàn)任社長 岡本·知彥

當時太右衛(wèi)門告誡他的話是，工作上你可以隨心所欲，家訓一定要嚴守，包括三條：

一是掌柜制度；

二是莫談國事；

三是不得從事娛樂服務行業(yè)，就是不準投資，要專心固守本行。

太右衛(wèi)門認為，企業(yè)接班人應該盡早積累經(jīng)驗，即便失敗了，也容易挽救，年紀老了還要承擔責任，做重大的改變或決定，萬一失敗的話就很難挽回了。

▲ 鍋屋第十五代社長 岡本·太右衛(wèi)門

岡本知彥第一次被委以重任是在29歲，投資總額41億日元的新工廠建設。知彥對新工廠的設想，是希望能一下子提高生產(chǎn)效率，由電腦控制實現(xiàn)徹底的自動化生產(chǎn)，打造24小時運作的無人工廠。他期待通過這個野心勃勃的計劃，使公司業(yè)績飛速增長。

1992年，眾人期待的新工廠落成，但是意料之外的情況發(fā)生了，主要的機械故障頻頻發(fā)生，造成工廠屢屢停產(chǎn)。為什么不能順利生產(chǎn)呢？缺乏生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)驗的知彥找不到癥結(jié)所在。

當這個年輕接班人陷入絕境的時候，伸出援助之手的是“掌柜”宮脅民雄。在這家企業(yè)里，輔佐歷代主人的掌柜，遠比專務、常務（相當于公司的董事、經(jīng)理）等正式位置重要。

宮脅15歲進工廠，可以說是有50年現(xiàn)場工作經(jīng)驗的公司的“活字典”。知彥向負責日常業(yè)務的掌柜宮脅民雄討教，宮脅認為，無意義的投資，會給公司帶來不幸。

對工廠了如指掌的他每天一早5點來到工廠，徹底巡查機械故障的原因，結(jié)論是：無人化工廠的弊端是僅僅把設計部門的電腦與機械聯(lián)接，有時無法完成加工，根據(jù)每種金屬的不同性質(zhì)，需要人工對機械做細微調(diào)整，無人工廠會使機械不堪重負，以致屢屢發(fā)生故障，必須把一部分無人流水線，恢復到以前的人工操作形式。知彥接受了這個建議。

通過對無人化的修正，工廠開始順利運作。此后，32歲就任社長的知彥常去車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，傾聽每一位技術(shù)人員的意見，現(xiàn)場工作人員的各種創(chuàng)意也開始不斷涌現(xiàn)，經(jīng)過采納后不但提高了生產(chǎn)效率，員工士氣也大為高漲，形成了良性循環(huán)。后來，耗費41億的新工廠創(chuàng)造的利潤占到了全公司銷售額的一半。

知彥試圖讓公司快速成長的計劃一開始遇到挫折，但正因為遭遇了挫折，才會傾聽現(xiàn)場的意見，此后成功建成高效率的工廠。即便不能馬上做出成績，在育人上要著眼未來、留有余地，是這家長壽企業(yè)獨到的智慧。

世界最古老的企業(yè)：

堅持本行，不隨波主流

金剛組初看貌不驚人，類似城鎮(zhèn)企業(yè)，實際上創(chuàng)立于公元578年（日本的飛鳥時代），擁有1400年歷史，是世界上公認最古老的企業(yè)。金剛組主營業(yè)務是寺廟神社的建筑，有百余名經(jīng)過嚴格訓練的廟宇建筑木匠，每一個工序、每一件工具，全都凝聚著長年摸索得來的智慧。

令人驚嘆的是，金剛組能透過木頭的材質(zhì)，改變加工方法，最大限度發(fā)揮木材強度。最能體現(xiàn)其真髓的是木材的銜接技法——榫卯，做成一根長而結(jié)實的梁木或檁條，不用釘子螺栓，使木材緊密銜接的技法，能柔和吸收地震、風暴的沖擊，使建筑物歷經(jīng)數(shù)百年風雨而安然無恙。

在漫長的歷史中，獨特的榫卯技法，他人無法輕易模仿的經(jīng)驗和技術(shù)的積累，就是這家長壽企業(yè)的優(yōu)勢。

2006年，金剛組因負債累累，面臨經(jīng)營危機，一度頻臨破產(chǎn)邊緣。

當時日本的寺院因為木制建筑改造費用昂貴紛紛改為水泥建筑，為了與時俱進，金剛組也開始躋身水泥建筑。但被卷入這個領域之后，由于大承包商的激烈價格競爭，金剛組不惜虧本承接施工，比如3億的工程，2.5億就接下來了。赤字越來越大，為了盈利又染指公寓建設，結(jié)果卻是雪上加霜。

試圖把公司的命運寄托在不能發(fā)揮自身一技之長領域，結(jié)果卻失敗了。專心致志，秉持老本行的重要性和艱難，可見一斑。

然后，金剛組在大阪當?shù)亟ㄖ镜脑逻M行重建，決心立足本行，開拓業(yè)務。金剛組的一百多名廟宇木匠，在經(jīng)營危機中，沒有一個人辭職而去。絕不能讓薪火相傳千百余年的技藝間斷，這種信念使他們齊心協(xié)力。

為了靠老本行再次做出業(yè)績，金剛組發(fā)揮了修復技術(shù)的優(yōu)勢，他們建議寺廟，比起壽命為一百年的水泥來，木造建筑更加結(jié)實、更加堅固，不必改為水泥也能長久維持，并能降低費用。

發(fā)現(xiàn)建筑破損，即便是年久失修的的木造建筑也能重獲新生。

后來，金剛組的名聲在寺廟間逐漸傳開，業(yè)績也開始漸有起色。

日本日化品牌巨頭：

即使熱銷產(chǎn)品，也在不斷改良

你一定聽說過碧柔洗面奶、樂而雅衛(wèi)生巾、妙而舒紙尿褲和潔霸洗衣粉，但你一定不知道它們都出自同一家公司——花王株式會社。

花王成立于1887年，是日本的日用品巨頭品牌，被稱為“婦女之友”，在世界日用品行業(yè)的地位，僅次于寶潔。現(xiàn)在是一家擁有三萬多員工的上市公司，產(chǎn)品涉及化妝品等600多種，大都是高分子化學品。

花王從肥皂的開發(fā)起家，洗發(fā)液、洗衣粉乃至食用油等，一直從事家庭日用品的制造，其中很多是反復做小幅改良的老牌產(chǎn)品，業(yè)績連續(xù)24年保持增長。

但是在這背后，有時也要做出痛苦的經(jīng)營抉擇。

1986年，這家公司決定撤出銷售額達800億日元的軟磁盤業(yè)務，令世人大吃一驚。當時市場占有率高居世界第一，但由于光碟機等新記錄媒體的陸續(xù)誕生，造成收益減少，同時也由于這超出了本行的日用品范圍，因此決定放棄這塊業(yè)務，犧牲800億日元的收入，重新把重點集中于日常家庭用品。

為什么在遭遇事業(yè)撤退的重創(chuàng)后，業(yè)績依然能保持增長呢？這家長壽企業(yè)的優(yōu)勢是什么呢？

花王的很多商品獨占市場鰲頭，洗滌劑的市場占有率達40%以上，漂白劑占70%以上，長年來盤踞首位。其背后是創(chuàng)業(yè)以來從未間斷的去污研究，每天都要搜集員工制服的衣領，對洗衣粉的洗凈能力做反復試驗。一步步不斷改良，帶來的就是市場占有率。

比如，早在1987年面市的洗衣粉，就經(jīng)過了二十多次改良。怎樣用更少量的洗衣粉洗衣，怎樣洗得更干凈，牌子雖然是一樣的，但內(nèi)容卻在一點一點進化：

1995年，利用嗜堿性纖維素酶，提高了去除衣服汗垢的能力。為發(fā)現(xiàn)去除黃漬的酵素，耗費了八年的研發(fā)。

2001年，在洗衣粉粒子中，加入了空氣，粒子在水中破裂，提高了洗凈能力。

作為日用品的洗衣粉市場，競爭十分激烈，技術(shù)趕超非常迅速。因此，即便是一點點也好，不間斷的改良非常重要。

這家公司最初的商品是明治23年上市的洗臉用肥皂，賣點是優(yōu)良的品質(zhì)。當時的肥皂普遍粗劣，居民多用來洗衣服，但是花王的肥皂可以用來洗臉，故以與臉字同音的花王為名，引領了日本用肥皂洗臉的習慣。

但是第二代社長如履薄冰，他告誡因暢銷而心滿意足的員工：

現(xiàn)在的花王肥皂，究竟是否無以倫比的優(yōu)良品呢？仍然有改良的余地。即使一點點也行，要不斷改良。

從那時起，持續(xù)百年的肥皂改良延續(xù)至今。歷代社長也倡導持久改良，即便是成熟的市場，也有改良的余地，即便是新產(chǎn)品，改良的地方也會不斷出現(xiàn)。從40年前開始，這家公司率先開設了消費者服務中心，把消費者的聲音運用到產(chǎn)品改良上去，從每天三百余件的建議和投訴中，尋找商品改良的要點。產(chǎn)品開發(fā)會議上，服務中心的成員也出席，沒有諳熟消費者喜好的服務中心的同意，產(chǎn)品就不能上市。

▲ 花王集團董事局主席 后藤卓也

持之以恒，不斷改良，這樣產(chǎn)品才能深入人心，使得消費者的信賴日積月累，這便是這家長壽企業(yè)的哲學。

長壽企業(yè)有什么共通特征？

經(jīng)營上的長遠眼光

根據(jù)NHK對日本600家長壽企業(yè)的民意調(diào)查，經(jīng)營理念被以家訓、廠規(guī)等形式得到繼承的企業(yè)占八成以上。

很多家訓教導要有長遠的眼光，例如：

不可乘一時之機，為急功近利而鋌而走險；

經(jīng)商如牛垂涎細長，如牛行路步步踏實。

很多長壽企業(yè)重視的是經(jīng)營上的長遠眼光，細水長流，連綿不斷，并且不追求眼前利益。普通公司只看本年度的盈利，如果這一年中沒能提高收益，就要馬上作出修正，或者裁掉事業(yè)部門等等。

像鍋屋這樣的公司，雖然事先可能知道會有些失敗，可能會造成收益減少，但還是決定嘗試一番，放手讓人去做，就像方向盤的游動間隙，給人綽有余裕的感覺。

著名的日本研究學者羅納德·多爾表示，長壽企業(yè)普遍具有高度的團隊凝聚力，員工即使在一兩年內(nèi)收入大幅減少，他們也會忍耐一兩年，不斷摸索嘗試，這種發(fā)憤努力的中小企業(yè)在日本依然比比皆是，這是極大的優(yōu)勢。

堅持本行，牢記自身優(yōu)勢

該民意調(diào)查還顯示，長壽企業(yè)們維持創(chuàng)業(yè)當時的業(yè)務和技術(shù)，即從事本行的公司占到近八成，對擴大本行以外業(yè)務持慎重態(tài)度的公司，高達近九成。

堅持本色，這也是長壽企業(yè)的特征。金剛組就是回歸原本的匠人路線的典型。

企業(yè)沒有自信，摸索過程中很容易就忘記自身原有的優(yōu)勢，如果能把自己的優(yōu)勢時刻牢記在心，就不會喪失信心，重新找回自豪，重返起跑線。

不管世道人心怎么變，能把這些變化全部吸收，轉(zhuǎn)化為力量，或者虛懷若谷回頭重來，可以進退自如，重拾代代相傳的長壽企業(yè)的自豪感和自信，重整旗鼓繼續(xù)向前，這種持續(xù)的力量非常強大！

上述三家歷史悠久的公司的共同點是都重視老本行，長年培養(yǎng)起來的本行，當公司瀕于危機的時候，長壽企業(yè)仍能重歸老本行。